Udfordringen, der opfyldte sig selv!

Virksomhederne er hårdt pressede på både rekruttering og fastholdelse. Flere og flere melder om vanskeligheder med at tiltrække relevante kandidater. Samtidig er personaleomsætningen dramatisk på vej op i mange virksomheder, hvor 20% p.a. ikke længere er et særsyn.

Det skulle selvfølgelig ske. Siden slutningen af sidste årtusinde har vi talt om konsekvenserne af små befolkningsårgange, og enhver virksomhed med respekt for sig selv har i dag en strategi for, hvordan den markedsfører sig som arbejdsplads. Gennem de seneste par år er vanskelighederne med at rekruttere de rette profiler da også blevet mere og mere udtalte, og det er blevet vanskeligere at fastholde medarbejdere.

Om at komme foran

Vi er overbeviste om, at mange virksomheder skaber sig selv ekstra udfordringer med både rekruttering og fastholdelse ved i alt for høj grad at fokusere på, hvad andre gør fremfor at se på egen unikhed, og hvordan man differentierer sig fra andre. Og vi spørger os selv, om dette er udtryk for en bevidst strategi eller mere udtryk for en art flokmentalitet. Center for Ledelse har netop offentliggjort en rekrutterings- og fastholdelsesindikator, der underbygger disse påstande, og som samtidig blotlægger en række interessante ledelsesmæssige dilemmaer.

Generation Y skygger for Generation X

Indikatoren viser, at de fleste virksomheder ser den såkaldte ’Generation Y’ med andre præferencer, værdier og attituder som en af deres væsentligste eksterne rekrutteringsudfordringer samtidig med, at de indstiller deres rekrutterings- og fastholdelsesstrategi på denne.

Håndteringen af Generation Y handler om at tilbyde dem det rigtige i form af den måde, man møder dem med løn og andre incitamenter, der er interessant for netop dem, men også at man tager højde for, at networking med denne generation ikke er det samme som networking med andre generationer. Det handler langt hen ad vejen om ledelsesmæssige kompetencer, nemlig at få identificeret og forholdt sig til denne nye generation. Hvis ikke virksomheden sikrer de ledelsesmæssige kompetencer, risikerer man at fejlfortolke sine medarbejdere og tilbyde dem noget, de i realiteten ikke efterspørger, og så finder de naturligvis en anden virksomhed, der kan.

Over for dette står "Generation X", eller det såkaldte grå guld, som efter alt at dømme stadig er en overset gruppe i virksomhedernes jagt på kræfter.

Karriere handler ikke længere om ledere, eller?

Center for Ledelses rekrutterings- og fastholdesesindikator dokumenterer, at virksomhederne i stigende grad efterspørger medarbejdere, der er kreative, udviklingsorienterede arbejder i team og er projektorienterede samtidig med at deres organisationsstruktur fastholdes hierarkisk og dermed fremmer lederskab, intern konkurrence, omkostnings- og profitfokus. Syv ud af ti virksomheder arbejder således med en funktionsopdelt organisationsform og endnu flere forventer at indføre denne form for design de nærmeste to til tre år. Der er altså en tydelig afstand mellem den type profiler, virksomhederne efterspørger, og den organisationsstruktur de pågældende skal finde indpas i.

Udfordringer med netværksrekruttering

Overhovedet at få kandidatgrupperne i tale opfatter virksomhederne som en af de største og sværeste udfordringer, når det gælder rekruttering inden for de næste tre år. Det vil dels sige at opnå adgang til nye kandidatgrupper, men også at opnå viden om kandidaternes evner, motiver og kompetencer. Op mod 60 % af virksomhederne anser enten eget netværk eller kollegers netværk som den mest effektive vej til kandidaterne og måske også den mest effektive vej til at få indsigt i og en dialog i gang med potentielle medarbejdere.

Det betyder med andre ord, at relationsbaseret rekruttering bliver et fokusområde, hvor løbende dialog med dagsaktuelle kandidatgrupper såvel som morgendagens kandidater er afgørende for at få succes med rekruttering. En af metoderne, som virksomhederne i stigende grad forventer at benytte sig af, er at holde tæt kontakt med uddannelsesinstitutioner og de kandidater/potentielle medarbejdere, de kan opsnappe der.

Meget tyder da også på, at denne form for rekruttering er mere effektiv end traditionel rekruttering, men det betyder ikke, at man blot skal bruge det ukritisk. Et centralt problem er, at kandidaterne kommer til at ligne hinanden meget, fordi man har en tendens til at få tættest relationer til mennesker, der ligner en selv.

Et andet problem er, at denne form for rekruttering let fremmer sociale ’kliker’. Når medarbejderne og lederne via deres egne personlige relationer og netværk får indflydelse på hvilke kandidater, som bringes i spil i forhold til et konkret job, så er der også risiko for, at de bringer deres egne eksisterende relationer og venskaber med ind i virksomheden.

Et tredje problem er det personlige dilemma, medarbejderen risikerer at komme i, når han anbefaler en af sine gode relationer. Hvad sker der, hvis kandidaten ikke præsterer som forventet? Bliver medarbejderen holdt personligt ansvarlig for rekrutteringen og kandidatens præstationer? Får det konsekvenser for medarbejderens fremtid i virksomheden?

Der er ingen tvivl om, at rekruttering i dag er en vanskelig opgave, og det er ikke mærkeligt, at rekrutteringsbaserede netværk og relationer igen har vundet indpas i virksomhederne. Det er der god ræson i, men det er vigtigt at holde tungen lige i munden. Rekruttering via netværk og relationer kræver, at alle er opmærksomme på de potentielle bieffekter - som hvis de ikke opdages i tide, kan blive til alt overskyggende problemer i virksomhederne.

Den farlige strategi med overbud

Endelig ser vi også, at knap 90% af virksomhederne bruger forskellige former for bonus- eller incitamentsordninger, og at der med hensyn til nye ordninger som fx ’sign on fee’ og ’anvisningsbonus’ er tale om en ikke ubetydelig grad af copy cat. Derfor kan det måske ikke undre, at 2/3 af de samme virksomheder ikke finder, at de får det forventede ud af forskellige bonus- og incitamentsordninger. Som arbejdsgivere differentierer vi os således ikke fra øvrige virksomheder, men øger blot omkostningen til at tiltrække og fastholde en medarbejder over tid.  

Tilbage til rødderne

Samlet tegner der sig et billede af, at der på visse punkter ikke er sket den nødvendige forankring af vores indsatser med at rekruttere nye medarbejdere i forhold til virksomhedens overordnede udvikling og retning. Men der tegner sig også et billede af, at vi – i vores bestræbelser for at stå forrest i køen, når arbejdstagerne skal vælge arbejdsplads – ser for meget på, hvad andre gør og forholder os til for lidt til, hvorfor netop vores virksomhed er interessant for hvem og hvordan. Selvfølgelig er det vigtigt at have en profil som en spændende og udfordrende arbejdsplads, men desværre overser alt for mange, at differentieringen skal foregå på alle niveauer – fra det generiske produkt til det ultimative brand.