Krisen er også en ledelseskrise

Danske virksomheder er ved at blive fanget i et selvskabt paradoks. I den aktuelle krise har mange danske virksomheder valgt at skære forretningsområder og medarbejdere væk samtidigt med indførelsen af et omfattende batteri af controllingsystemer.

Af Thomas Rye Tengstedt, virksomhedsrådgiver, CfL

Ved at forlange ekstra høje præstationer i nedskæringstider af de tilbageværende medarbejdere, skaber ledelsen et svært udgangspunkt for motivation samtidigt med, at fokus på at blive succesfulde i fremtidens marked forsvinder. Svaret kan være at bruge organisationens kræfter på nye markedsmuligheder samtidigt med, at der skrues op for intern management. 

Der er krise(r) i dansk erhvervsliv, og som topledelse og direktion reagerer man. Mange steder ved at gribe ned i værktøjskassen og trække en tsunami af managementgreb frem. Opfølgning. Procedurer. Krav om mere pålidelige forudsigelser af fremtidig indtjening. Opfølgning. Høje resultatkrav på trods af vanskelige tider. Effektiviseringer. Mere opfølgning. ”Og, nåh ja, bevar nu motivationen, kære medarbejdere og ledere, krisen kommer til at gøre ondt, vi siger ikke ordet nedskæring (endnu), men ingen tror vel for alvor på, at vi ikke tænker i den retning. Og hvil ikke for kravene bliver højere, de fleste af jer skal præstere mere end den gang i de gode tider, hvor I var topmotiverede, og alting gik fremad. Det er vigtigst af alt, at vi nu fokuserer på at skabe mere værdi for vores aktionærer.”

Hvad er det, vi gør? Er vi kommet til at glemme ledelsesopgaven, glemmer vi at skabe gode rammer for, at mellemledere kan agere ledelsesmæssigt? I det øjeblik vi vedtager, at vejen videre er, at vi internt skal spare, trimme og effektivisere os ud af krisen, mister vi let fokus på en omverden, hvor vilkårene er forandrede.

CfL har i seneste Indikator konstateret, at krisen har medført væsentlige ændringer i måden, man driver forretningen på for de fleste virksomheder, og flere siger endda, at det er sket i høj grad.

Et væsentligt spørgsmål i relation hertil er, om vi strategisk skaber langsigtet værdi med det fokus? Det lader ikke til at være det, virksomhederne selv tror. Når vi fra CfL spørger, hvad man tror, virksomhederne selv kan gøre for at klare sig bedre de kommende år, er topscoreren bedre innovation, uanset om man spørger topledelsen eller mellemlederne. Mellemlederne peger desuden på bedre kommunikation. Så vi skal med andre ord have innovative, fyringstruede medarbejdere til at trække udviklingen den rigtige vej.

Ledelsesmæssigt ser det ud til, at man har sat sig selv om ikke skakmat så i hvert fald i en situation, der ikke er helt enkel. Ledelsesmæssigt er udfordringen at finde motivationen i noget attraktivt for den enkelte. Den klassiske udmelding om ”at skabe værdi til vores aktionærer” sælger ikke billetter hos ret mange medarbejdere. Måske er mellemledere en type mennesker, der inderligt bliver rørt om hjertet af den strenge finansielle logik. Måske ikke.

Hvor blev kunderne af?

Hvor finder vi så det meningsfulde og motiverende, der samtidigt skaber en fremtidig forretning? Svaret kan meget enkelt være at huske på, hvem virksomheden eksisterer for. CfL har for nylig afdækket, at danske virksomheder i stigende grad henter inspiration til strategiarbejdet hos kunder og leverandører. Hvor man for blot to år siden oftere forlod sig på professionelle rådgivere, bliver kunde- og leverandørsiden mere inddraget nu. Så derfor:

  • Fokusér på at få kunderne til at leve godt. Det er dem, der skal gøre det muligt at leve i fremtiden. Forstå dine kunder. De har andre vilkår nu end for få år siden, og derfor skal din virksomhed være en anden samarbejdspartner, end den plejer at være. Ikke bare en samarbejdspartner der tjener mere på at være samarbejdspartner.
  • Inspirér dine kunder, hvis du kan, og gør din virksomhed til den bedste partner i at skabe deres fremtidige ståsted.

Hjælp til selvhjælp

Udfordringer med at nå det samme med færre medarbejdere og skære overflødigt arbejde væk, er i mange virksomheder en meget givtig øvelse, og den skal naturligvis ikke undervurderes. Men stol ikke på den øvelse som det, der skaber fremtidens forretning. For at skabe det fremadrettede fokus må man mobilisere virksomhedens kreative kundefokus. Her er et par eksempler på, hvordan dén opgave kan stilles:

  • Kundernes projekter bliver aflyst, udskudt, eller betalingerne standser, fordi kunden kommer i likviditetsproblemer undervejs. Kan vores virksomhed blive god til at forudse det og hjælpe med at skalere, så en sund version af projektet kan gennemføres med succes?
  • Vareflowet ændres. Kundernes ordrer bliver mindre. Leveringstiden kortere. Lagrene større. Priserne presses. Kan vores virksomhed på nogen måde proaktivt hjælpe kunderne til at tjene flere penge i de nye markedsvilkår?
  • Et sundt management er uomgængeligt især i krisetider, men det må kobles med energiskabende ledelse for at få det bedste frem i alle.