Leadership Pipeline – motivation er en væsentlig faktor

Det, der driver værket hos en leder, ændrer sig fra et niveau til det næste.

'Kommentar fra en chefrådgiver': Af Annette Elgaard Bøttger, chefrådgiver, CfL

Eller med andre ord – når vi med Leadership Pipeline briller har travlt med at kortlægge, hvilke kompetencer der skal tillæres og aflæres fra et ledelsesniveau til det næste, så er det mindst lige så vigtigt at have fokus på, hvad der motiverer den enkelte leder. Vi skal altså arbejde lige så målrettet med motivation som med kompetencerne.

Decision Dynamics har lavet et studie af, hvilke motiver der karakteriserer de bedst betalte ledere på forskellige ledelsesniveauer. Og studiet viser ikke overraskende, at den motivation, der er vigtig for 1. linjeleder, er væsentlig anderledes for topledere. Men det vigtigste er nok, at Karrieremodellens begrebsramme giver os ord på, hvilken motivation der skal være til stede og dyrkes.

Kigger vi på 1. linjeledere, så viser undersøgelsen, at de i stor udstrækning drives af ekspertmotiver og i mindre grad af en blanding af de andre 3 motiver (lineær, udvidende og episodisk). Dette viser, at deres fokus er at være engagerede og vidende om det faglige område, de leder. Men allerede på næste niveau (2. linjeleder – leder for leder) ser billedet noget anderledes ud. Her karakteriseres de bedste betalt ledere ved en blanding af alle 4 karrieremotiver (ekspert, lineær, udvidende og episodisk). Her hvor der skal ledes ”midt i alting” er det tilsyneladende vigtigt at motiveres af arbejde i mange forskellige retninger f.eks. kvalitet i dybden, resultatorienteret performance, horisontal koordinering og hurtig forandring. På de 3 øverste ledelsesniveauer bliver det i stigende grad en kombination af Lineær, Udvidende og Episodiske motiver og i stadig mindre grad ekspertmotiver, der karakteriserer de bedst betalte ledere. Det bliver altså til stadighed vigtigere at fokusere på konkurrerende effektiv performance (L), kreativ udvikling (U) og hurtig omstillingsparathed og fleksibilitet (Ep). 

Dette handler dog ikke om, at vi skal stoppe folk i deres karriere, det handler om, at vi skal hjælpe dem til at trives og være motiverede for det, de laver, også hvis det indebærer, at vi skal fortælle dem, at deres motivation peger i den stik modsatte retning af det, de havde forestillet sig, de skulle. Men det giver jo også en mulighed for at blive bevidst om, hvilke elementer der skal være i jobbet, for at man kommer til at trives i det.

Hos en af vores store internationale kunder arbejder vi med motivation i forhold til deres talentarbejde. Vi bruger motiverne både som pejling på, hvilken karrierevej den enkelte vil trives med, men vi bruger den i endnu større udstrækning til at fokusere på elementerne i jobbet. Vi kan sagtens anbefale en deltager ledervejen, selvom vedkommende ikke har lineære motiver eller har stærke ekspertmotiver som sin primære motivation. Det er dog vigtigt, at vi i en sådan situation taler om, hvordan lederjobbet skal se ud. For der er jo masser af forskellige lederjob i en stor organisation. Vi har med andre ord mere fokus på jobbets motiverende indhold end jobbets titel.