Ledere skal bruge tillid til at puste liv i trætte organisationer

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, Direktionen, CfL

Mange virksomheder har trukket store veksler på medarbejderne gennem efterhånden meget lang tid. Det er desværre mere reglen end undtagelsen, at vi møder en ”Tjek-liste-kultur,” hvor medarbejderen nok gør, som han bør, men hvor energi, gejst og nytænkning er forsvundet. Vi ser det både i det private og på offentlige arbejdspladser. Det er ikke bare uheldigt for den enkelte organisation, der ikke får det optimale ud af sine medarbejdere. Det er også uheldigt for det danske samfund, der i den grad har brug for engageret og nytænkende arbejdskraft for at få Danmark væk fra den uheldige rangering nederst på listen over OECD-landenes årlige vækst i produktivitet.

Dårlige beslutninger gør medarbejderen træt

Årsagen til trætheden skal nok findes flere steder. Men beslutninger, der ikke giver mening i den enkeltes arbejdshverdag, er en sikker kilde til at skabe uengagerede medarbejdere. Fordi de fratager ansvar og dermed ansvarlighed. Og den slags beslutninger er der truffet flere af de seneste år.  

Når en organisation kommer under pres er det nærmest en refleks, at topledelsen rykker længere ned i organisationen. Bestyrelsen rykker tæt på direktionen. Direktionen rykker tæt på ledelsen, og ledelsen rykker tæt på medarbejderne. Det er der ikke noget galt i. Men der, hvor det går galt, er, når vi invaderer hinandens arbejde og træffer hinandens beslutninger. For så tager vi dem på et forkert grundlag.

Vi har flere gange konstateret, at beslutninger træffes højere oppe i organisationen end tidligere. Dvs. længere væk fra kunden og processerne. Medarbejderen uansvarliggøres, og følelsen af at være et instrument fremfor et kvalificerende led vinder. Og de trætte organisationer kan meget vel være et resultat af dette. Det giver simpelthen ikke længere den samme mening for medarbejderen at udføre sit arbejde.   

Giv plads

Ledere bliver nødt til at give mere plads. At give slip og basere flere af de handlinger, der skal ske i organisationen på tillid til medarbejderne. Det skal ikke ske på en fuldstændig fri spillebane, men indenfor nogle rammer, som er gjort klare af tydelig ledelse og grænser for, hvad der er accepteret adfærd.

Redskaberne er:
- at sætte mål for resultatet, fremfor for indsatserne,
- at være tydelig om virksomhedens kunder og kerneopgaver
- at formulere sig eksplicit om de fravalg, ledelsen har taget 
- at give kloge tilbagemeldinger på andres indsats, og endelig
- at tage konsekvensen uden unødigt ophold, når det er nødvendigt.

Det er lettere sagt end gjort. Flere af de fremsynede ledere, vi samarbejder med, har øvet sig i flere år, og begynder nu at se resultatet af det. Flere års uvaner blandt ledere, men også flere år med holdningen: ”Det må ledelsen tage sig af,” har betydet, at medarbejdere flere steder har aflært at tage ansvar ud over tjek-listerne. Det er så vanskeligt, at de fleste ledere opgiver og i stedet tager beslutningerne selv. Det er hurtigere. Det er lettere.

Det er bare ikke produktivt

Ledere har brug for bedre træningsbaner Der er ikke noget nyt i det, vi skriver. Faktisk er det helt grundlæggende god ledelse. Men det er lige så vanskeligt at udleve i praksis, som det er let at skrive. Fordi en leders hverdag er fyldt af konfliktende krav, der skal honoreres, og en kompleksitet han kun selv kan reducere.

Derfor skal der påvirkning til. Daglig påvirkning. Fra ledelseskolleger, fra netværk og fra efteruddannelse. Det er ikke noget, man lærer ved at tage et enkelt mini-kursus. Heller ikke ved at over-akademisere ledelsesopgaven. Man lærer det ved at have fokus på det hver eneste dag. I hver eneste lille handling man foretager. Og ved at bliver holdt op på det af en organisation, der stiller krav om god ledelse. For produktivitetens skyld.

Det er kun de allerdygtigste ledere, der kan skabe en organisation, hvor der er tilstrækkelig tillid til, at beslutninger kan tages der, hvor de tages bedst.