Mobilisering af ny adfærd blandt ansatte kræver eksperter og differentierede metoder

Små og store grupper af ansatte har forskellige indgange, der skal åbnes, når adfærden skal ændres, men fælles for mobiliseringen er, at den skal være kvalificeret.

Kend dine nærmeste medarbejdere, hvis du vil mobilisere dem til at ændre adfærd og send bud efter eksterne eksperter, hvis der er mange ansatte, som skal bevæges i en ny retning. Det er konklusionen hos den tidligere ansatte hos KAB og nu ansat som HR ansvarlig hos CITELUM, Nina Birkelund Olsen. Hun er en af de ledere, der har deltaget i CfLs Indikator om holdningsmobilisering. 

Skeptikerne og de modtagelige

Nina Birkelund Olsen er blandt dem, der fokuserer på såvel de modtagelige medarbejdere som på de skeptiske, når det er hensigtsmæssigt at ændre adfærden blandt en mindre gruppe af medarbejderne. Mindre grupper gør det nemlig lettere at lære de enkelte at kende.

”Når du kender dine medarbejdere, kender du også forskellen på deres udfordringer. Dermed kan du bedre vurdere, hvornår det kan være gavnligt at fokusere på enten de modtagelige eller de skeptiske. Men gennem de modtagelige kan du også påvirke de mindre modtagelige – medmindre forskellen på deres opgaver og deres stillinger er så udtalt, at det ikke giver mening at gøre det sådan.”

30 pct. af deltagerne i Indikator fortæller, at de fokuserer lige meget på skeptikerne og på de modtagelige, og Nina Birkelund Olsens udsagn kan være en af forklaringerne på, at netop en tredjedel bruger kræfter på begge grupper.

At finde de rigtige redskaber

Nina Birkelund Olsen erkender, at det er en svær øvelse at mobilisere folk til at ændre adfærd. En øvelse som i mange tilfælde kræver ekstern hjælp. Næsten 80 pct. af deltagerne i Indikator mener samstemmende, at opgaven er vanskelig.

”Det er lidt interessant, at når jeg bliver stillet over for spørgsmålene i undersøgelsen, så minder det mig – og sikkert også mange andre – om, at der måske er noget, vi har glemt i det daglige, når det handler om at mobilisere sine medarbejdere til at yde mere eller ændre adfærd.”

”På baggrund af spørgsmålene har jeg konkluderet, at hvis jeg skal implementere større forandringer eller adfærdsændringer hos en stor gruppe mennesker, så kunne jeg med fordel – og i meget højere grad, end jeg gør i dag –  gøre brug af nogen, som ved noget om de her processer eller bruge nogle af de værktøjer, som er udviklet. Der findes jo konsulenter og eksperter, som ved, hvordan vi skaber forandring.”

Evner, vilje og lyst blandt medarbejderne har fået en særlig plads i Indikator, hvor ganske mange ledere har tiltro til, at deres medarbejdere har både viljen og evnen til forandring.

”Jeg tror ikke kun, det handler om lyst, hvis adfærden skal ændres – i mange tilfælde tror jeg, det handler om, at vi ikke ser behovet for adfærdsændringen, men gør, som vi plejer. Det er vigtigt at gøre det synligt, hvorfor vi skal ændre adfærd, og hvad vi vil opnå med forandringen. Hvis vi kan se formålet og midlerne til at opnå ændringen, tror jeg også, lysten kommer.

Husk succeshistorierne

I en mindre gruppe arbejder hun og de øvrige medarbejdere selv med en ændring af adfærden, og det er en løbende proces, som Nina mener er med til at løfte gruppen.

”De fleste mennesker har en tendens til at fokusere på alle de negative ting: ”Vi når det ikke”, ”det er også for dårligt”, ”det er fordi”, eller ”det er nogle andres skyld”, og ”hvor har vi  travlt, og hvor er vi stressede.” Derfor har vi selv arbejdet målrettet på at få det vendt, så vi holder fokus på succeshistorierne, hvad vi har nået og opnået, hvad vi er gode til og har dermed trukket os væk fra alle undskyldningerne. Det har den effekt, at du vender dit eget engagement og motivation til det positive, når du fokuserer på, at du når en hel del mere. Det skaber en bevidsthed om, at vi faktisk er meget gode til det, vi laver. Og det er med til at løfte gruppen.”

Adfærdsændringer en løbende proces

KAB arbejder på organisationsplan på at få medarbejderne til at forholde sig til KAB’s værdier og lære dem, hvordan de arbejder efter dem, og hvad det betyder for den enkelte. Det er en løbende proces for både de 320 ansatte i KAB og for de øvrige godt 700 medarbejdere, som ser efter de 50.000 boliger i København og på Sjælland, som KAB administrerer.

”Vi har haft eksterne hjælpere på, som i samarbejde med nogle ledere og gode HR-folk har sat nogle rammer for, hvad det er, vi skal kommunikere, og hvordan vi får det gjort. Vi har valgt at samle de enkelte forretningsområder med både kontorfolk og medarbejdere, der går ude ved ejendommene og fortælle dem, hvad det betyder, når de efterlever værdierne, og hvordan vi udmønter det i praksis”, slutter Nina Birkelund Olsen.

Fakta om:

KAB administrerer alment og kommunalt byggeri og er ejet af beboerne i mere end 60 boligorganisationer med ca. 50.000 lejeboliger i hovedstadsregionen.

Nina Birkelund Olsen er uddannet korrespondent fra Handelshøjskolen i København og HR konsulent fra Probana. Hun har tidligeret været administrator i Amerada Hess A/S 1994-2001, personalefuldmægtig i Landbrugsrådet 2001-2005, HR manager hos Dako Danmark A/S 2005-2008, konsulent, konstitueret HR-chef og nu gruppeleder hos KAB 2009-2014. Senest er Nina Birkelund Olsen ansat som HR ansvarlig hos CITELUM.