Når ledere har travlt og er presset, så nedprioriterer de personaleledelse

Det er jo et voldsomt statement, som i virkelighedens verden selvfølgelig er mere nuanceret end som så. Men der er alligevel noget om snakken.

Af Annette Elgaard Bøttger, chefrådgiver, CfL

Når vi arbejder med ledere, laver vi tit en øvelse med ledelsesbalancen, hvor vi beder lederne om at tegne deres egen ledelsesbalance (en procentvis opdeling af tid anvendt på management-, leadership- og ekspertopgaver) i 2 udgaver, som den reelt ser ud, og som de ville ønske, at den så ud. Den generelle tendens er, at lederne ønsker sig mere tid til leadership, men at det er leadershipdelen, der ”gives køb på”, når opgaverne på managementdelen trænger sig på i hverdagen. Når vi spørger til, hvad grunden er til, at managementopgaverne prioriteres højere, får vi ofte svaret, at disse opgaver i stor udstrækning kommer ”oppe fra” og skal laves. Men jeg tror også, at det kan handle om, at mange ledere ikke har de rigtige værktøjer til forstå mennesker – vi er jo nogle komplekse væsner!

Hvad gør det ved medarbejderne, når lederen nedprioriterer personaleledelse?

Nogle tænker sikkert ”fedt, så kan jeg da få lov til at koncentrere mig om mit uden indblanding”, men hos mange efterlader det et stort tomrum, som kan komme til udtryk og italesættes på mange forskellige måder.  Nogle af de ting, vi hører og ser, er, at nogle medarbejdere har symptomer på stress, folk er demotiverede og mangler energi og lyst, der tages ikke initiativer, der klages over, at man ikke får feedback og anerkendelse, at man ikke ved, om man gør et godt stykke arbejde. Der er generel utilfredshed med ledelsen.

Hvordan arbejder vi i CfL med at hjælpe ledere med leadership? I CfL har vi mange ledelsesredskaber, der kan hjælpe lederne til bedre at forstå sig selv og andre. Vores udgangspunkt er, at lederen skal kende sig selv – kende sine styrker og udfordringer i forhold til leadershiprollen. Til dette bruger vi ofte JTI, Karrieremodellen, Decision Styles, Element B, BTB osv. Disse redskaber bruger vi i forskellige sammenhænge afhængigt af behovet, men fælles for dem alle er, at de giver en forståelse for, at andre er anderledes og dermed har brug for noget andet end det, der er lederens foretrukne måde. Herudover kan der så være brug for nogle konkrete værktøjer til at øge effekten af leadership f.eks. den vanskelige samtale, feedback, assertiv kommunikation osv. Mine erfaringer er, at når lederne får nogle rammer at forstå deres medarbejdere i, så bliver personaleledelse mere overskueligt og en oplevelse af, at lederen kan gøre noget mere målrettet for den enkelte.