Ny ledelsestænkning skal skabe serviceorienteret kultur

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, Direktionen, CfL

Service er det nye sort. De virksomheder, der evner at skabe gode kundeoplevelser, er vinderne. Det er en selvfølge for de fleste. Men i takt med de teknologiske muligheder og et ledelsesmæssigt fokus på systematisering, er der meget, der tyder på, at vi har udvandet servicebegrebet.

Service kan sættes i system. Med principper for, hvor hurtigt en kunde skal svares og med hvilke relations-styringsredskaber. Det kan sættes så meget i system, at man knap nok behøver medarbejdere til at håndtere det. Det ser man ved de mange webbaserede services, hvor det ikke længere er muligt at komme i telefonisk kontakt med en person. Eller telefonservicesystemer, hvor du igennem tastefunktioner specificerer dit ærinde. Hvem har ikke prøvet at taste sig igennem et telefonservicesystem uden at få andet ud af det end spildt tid. Eksemplerne er uendelige. Men den form for service er ikke det, der giver en unik og positiv kundeoplevelse.  

Lad os slå det helt fast: De muligheder, systematisering giver for selvbetjening og stærke procedurer, skal udnyttes. Men som virksomhedsleder skal man være opmærksom på, at det har en bagside.  

Systematisering giver risiko for lav kundeloyalitet

For mange valgmuligheder og for meget selvbetjening giver troløshed. Når kunden kan og skal selv, oplever han sig mindre forbundet med leverandøren og derigennem mere fri til at skifte. Det kan skabe lav kundeloyalitet. Og lav kundeloyalitet er dyrt.

I dag ved vi også, at den bedste måde til at forudsige, om kunden kommer igen, er viden om hans samlede oplevelse af mødet med virksomheden. Ikke hans målbare tilfredshed med enkeltelementer i købsprocessen. Med andre ord kan kort ventetid i telefonkøen ikke opveje en dårlig service.

Ikke desto mindre er den mest anvendte metode til effektivisering netop at dele ydelsen op i dens enkeltelementer og optimere dem med fokus på at undgå overproduktion, ventetid, transport, dobbeltprocesser, lager, fejl og unødvendig bevægelse. Alt sammen med et fokus på, hvad der skaber værdi for kunden. De virksomheder, der har formået at understøtte processerne ledelsesmæssigt, har opnået gode resultater. Men flere steder har det ledt til præstationsmålesystemer, der ser effektive ud set oppefra, men som ikke skaber værdi for kunden.

Den onde spiral er startet. Omtanken er sluppet

Når medarbejderen ved, at han leverer dårligere service, end han kunne have gjort, giver det ikke arbejdsglæde. Heller ikke selvom dagen har givet et ledelsesmæssigt flueben i præstationsmålesystemet.

Et meget set klip på YouTube er fra Southwest Airlines, hvor flymedarbejderen vælger at rappe sikkerhedsproceduren frem for at sige den. Mon det er pr. instruks fra en leder? Næppe. Det er skabt af en medarbejder, der ønsker at gøre en forskel. Der ønsker, at folk skal være opmærksomme på sikkerhedsproceduren. En medarbejder der lever under en kultur, hvor det er i orden at gøre ting en smule anderledes. 

De dygtigste ledere er i stand til at skabe og understøtte en sådan kultur. Men det kræver, at den grundlæggende ledelsestænkning, der har hersket i mange år, suppleres af en helt ny. 

Done is better than perfect

Stifteren af Facebook Marc Zuckerberg er kendt for et mantra, som beskriver en kultur, der får tingene til at ske: Done is better than perfect. Det indrammer meget præcist nogle af de greb, som ledere kan bruge til at skabe en serviceorienteret kultur. Eller googlevarianten af dette. Pretotyping, hvorefter f.eks. den første PalmPilot var lavet af træ og papir og blev anvendt i flere uger, før man lavede prototypen. For at give en fysisk fornemmelse af, at ideen var god.

Den grundlæggende ledelsesholdning begge steder er: Gør noget, prøv det af, juster og lær.

Ledelsesmæssigt er den bedste version af disse fakta-baserede eksperimenter. Tænk stort. Men start småt og skaler hurtigt. Medarbejderne opfordres til at prøve nye ting af, og lederne skaber rammerne til at dele viden om dette. Fokus er på organisationens evne til at skalere faktuelt gode eksperimenter, der bidrager til kundeoplevelsen, og mindre på projekter, konsulentrapporter og analyser.

Det er et langt sejt træk at lykkes med dette og samtidig være effektiv, men det begynder med lederens måde at tænke på. Lederne skal skabe burning desire. Done is better than perfect.