Produktivitet. Ledelse skaber værdi.

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, direktionen, CfL

Siden CfL for fire år siden tog hul på dialogen om, hvad ledere kan gøre for at bidrage til at løse det, som regeringens Produktivitetskommission kalder for produktivitetsmysteriet, er det blevet almindeligt anerkendt, at nøglen til løsningen ligger i ledelse. Derom er der vist ikke mange, der er i tvivl i dag.

Men ledelse kan også meget let blive et ”restbegreb” for det uforklarlige. Vi ønsker at gøre det så konkret som muligt. Men vi ønsker også at undgå den forsimplende fælde, hvor ledelsesteknologier og –metoder bliver til gjort til løsningen. Så enkelt er det desværre ikke. Ethvert ledelsesdesign, tag Lean som det mest typiske eksempel, har både fordele og ulemper. Ledelsesopgaven er at håndtere de bieffekter, ethvert design har, så organisationen får mest muligt ud af det. Mens selve designet kan sættes på formel og konceptualiseres, kan håndtering af bi-effekter det ikke. Det stiller krav til lederens egen dømmekraft og handlekraft.

De dygtigste ledere kan således opnå de optimerende effekter ledelsesdesignet Lean giver, uden at det går ud over evnen til at eksperimentere, innovere og nytænke fordi de rent ledelsesmæssigt sætter sig selv i spil for at imødegå denne uhensigtsmæssig bieffekten af at være effektiv.

Ledelsen samlede dømmekraft og handlekraft løftes ved, at man taler om ledelse. I hverdagen og ved enhver beslutning. CfL vil gerne være katalysator for denne samtale. Ingen har bedre muligheder end CfL. Vi har nemlig tæt daglig kontakt med nogle af Danmarks mest fremsynede ledere, og det giver os de bedst tænkelige kanaler, til både at få inspiration og efterfølgende påvirke måden ledere tænker på. Det er vores opgave.

Lederne omkring os har engageret sig. De bidrager i netværk, på programmer og i deres daglige ledelse. Og interessen for at drøfte disse temaer på Klubhusmøder har været overvældende.

Hvert år nedsætter vi et Forum af ledere til at give os sparring på de temaer, vi slår an. Forum for Produktivitet og Udvikling 2010 hjalp os med at identificere otte ledelsesuvaner, som var skabt gennem opgangstider og stod i vejen for produktivitet. Forum for Produktivitet og Udvikling 2011 hjalp os med at finde greb til at mobilisere gennem hele ledergruppen, og Forum for Værdiskabelse 2012 har støttet os i at anvende disse greb til bedre ledelsespraksis. Forum for værdiskabelse 2013 har i den grad været med til at pege på faren ved at ledere lukker sig om sig selv og ser indad i stedet for ud.

Status på ledelsesgangene

Vi glæder os over at konstatere, at erkendelse for lederens og ledelsens betydning er steget markant. Faktisk siger tre ud af fire, at ledelsen har større betydning for virksomhedens resultat end tidligere. Men de udfordringer vi kunne konstatere for et år siden står fortsat markant tilbage som noget enhver ledelse skal arbejde med.  

Beslutninger flyder for langt op i organisationen. Vi så det første gang i 2010 og ledere kæmper fortsat med at løse det. Beslutninger ligger alt for langt væk fra driften, og bliver ikke løst der. Det skyldes ledelsesmæssige uvaner, men det skyldes også, at vi har skabt kulturer mange steder, hvor den enkelte medarbejder ikke har de rigtige rammer til at tage ansvar.    

Problemer bliver til projekter. Måske er det derfor, at mange organisationer stadig hæmmes i fremdriften af projekter. Hæmmes, fordi projekterne bliver anledning til at afvente fremfor at håndtere problemer. Hæmmes, fordi projekterne kræver ressourcer, som går fra kunder og drift. Mange projekter igangsættes, fordi ledelsen ikke har de greb, der skal til, for at mobilisere medarbejderne til at tage ansvar i dagligdagens processer.   

Vi kopierer hinanden. Modet til ledelse er blevet genskabt igennem kriseårene. Men vi har forsat en uvane med at kopiere hinanden frem for at lære af hinanden. Alt for meget snak om ledelse, blandt de utrænede ledere, handler om begreber fremfor om eget udviklingspotentiale.   

Ledergrupper prioriterer ikke sig selv højt nok. Selv ledelsesudvikling bliver mange steder til et projekt, i stedet for den løbende påvirkning, som er tiltrængt. Én god leder blandt flere middelmådige er dårlig ledelse! Fordi ledelsen skal mobilisere en hel organisation og det kan kun ske, hvis alle trækker på samme tid.  

Vi har ikke tid. Travlhed, brandslukning, problemløsning. Det er ikke ledelse. En god ledelse er på forkant og kan styre sin tid. En god del af den i hvert fald. Lederen har en organisation til sin rådighed, men ener ikke altid at bruge den.

Videre

Når disse udfordringer står tilbage, selv efter tre års arbejde, skyldes det naturligvis, at det er i kernen af noget uhyre vanskeligt. Ingen smarte koncepter, ingen inspirerende talere, ingen ledelseshåndbøger kan ændre ved dette. Kun dig som leder. Hver enkelt leder må beslutte sig for, at gøre det bedre.  

Måske kan du ikke svare på nedenstående spørgsmål. Men hvis du hver dag stræber efter at gøre det, fortjener du betegnelsen: en god leder.

  • Hvad er det, der gør, at kunderne skal vælge min organisation og ikke en anden?
  • Kan alle mine medarbejdere svare på det?
  • Hvad er det vigtigste af det vigtige at lykkes med de næste år for at sikre, at min organisation skaber endnu mere værdi for stadig færre ressourcer?
  • Har mine medarbejdere rammerne at lave disse resultater indenfor? Hvad bliver de målt på? Hvad bliver de set for? Hvornår er man ”udenfor skiven”? Hvad sker der så?
  • Hvordan ville min organisation se ud om to år, hvis jeg ikke var der?

Ledelse er en fortsat bevægelse videre. Ingen leder kan kalde sig færdiguddannet.