Selvfølgelig skal ledere ”nudge”

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, Direktionen, CfL

Manipulation, iscenesættelse, nudging. Der er mange ord for denne disciplin. Det mest geniale er nok det sidste. Nudging er et nyt begreb (for nogen er dette desværre et kriterium i sig selv for at bruge tid på det), og det har ikke den negative klang, som de to første har.

De fleste ledere udtrykker alligevel ubehag, når man taler om den rolle, lederen også har: at gøre det, der skal til for at noget lykkes. Uanset om man er personaleleder, leder for andre ledere, leder for et helt forretningsområde eller topleder, så er opgaven at påvirke andre menneskers adfærd. 

Vi kan godt fortælle hinanden, at dette er en disciplin, der handler om rationale. Men der skal ikke meget forskning i menneskelig adfærd til at påvise, at den måde individet tager beslutninger på, handler om alt andet end faktorer, der er rationelle. Op imod 85 procent af den hjerne-aktivitet, der foregår under beslutningstagen ligger i de ubevidste og dermed ikke rationelle områder. Det gælder også i ledelse. Og det skal lederen tage bestik af, når der skal mobiliseres.  

Så hvordan kan man som leder påvirke dette? Ikke kun ved velforberedte taler. Ikke kun gennem formel kommunikation.  Men ved at holde blikket rettet stift på målet og sikre sig at alt – alt – peger i den retning. Lige fra den, man vælger at bruge tid på som leder, de mål, der fremgår af budgettet, ordene på opslagstavlerne, indholdet i medarbejder-udviklingssamtalerne. Alt. Først i det øjeblik, alt peger i den samme retning, kan man tale om at eksekvere.

Den lette del af dette er strukturerne. Systemerne og de mekanismer der understøtter ledelse. Det svære er den enkelte leders adfærd i dagligdagen. Hvad gør han ”på vej til toilettet.” Hvilke medarbejdere, resultater og historier vælger han at fokusere på i de daglige mødepunkter med andre. Hvilke påvirkninger indefra og udefra vælger han at reagere på. Jo mere ensartet en ledelse håndterer ensartede dilemmaer, jo bedre kan man tale om, at ledelsen er.

Det er ikke ligegyldigt, hvordan stolene står i mødelokalet. Det er ikke ligegyldigt, hvem der siger noget først til et møde. Det er ikke ligegyldigt om det, der sker på mødet, hænger sammen med det, der skete i den anden afdeling i går. Ved at holde fokus på alle de små ting som kan trække i den rigtige retning, og ved at holde fokus på hvilke personer, der kan påvirke andre til at gøre noget bestemt, kan ledere eksekvere.

Når en leder først har prøvet at arbejde med de irrationelle sider af det menneskelige samspil, er resultaterne slående. Der er ikke grænser for, hvad man kan mobilisere, hvis man evner at se alle de små ting, som understøtter en forandring.

På VL døgnet i januar fik en adfærdsforsker fra Roskilde Universitet topledere til at ”begå de samme systematiske fravigelser fra de valg, der er velbegrundede, som vi andre gør,” som Pelle Guldborg Hansen udtaler til Videnskab.dk.  Her fik forskerne 96 procent af lederne til at vælge en bestemt indgangsdør og til at tro på, at en whisky var 53 procent dyrere, end den reelt var, alene ved den måde spørgsmålet blev stillet på.

Ved kun at arbejde med det rationelle – det, der står i seneste medarbejdertilfredshedsmåling eller kundetilfredshedsmåling – går ledere glip af mange greb til god ledelse.