Klare rammer er afgørende for succes med distanceledelse

Danske ledere er ved at blive mere fortrolige med rollen som leder på distancen. Faste strukturer er afgørende for, om ledelse på afstand bliver en succes. Eksempelvis er regelmæssige møder i fastlagte rammer nødvendige for at opnå succes med distanceledelse.

Danske ledere møder i stigende grad udfordringen ved at skulle lede medarbejdere, der ikke lige sidder i nabokontoret eller går rundt ude i fabrikshallen. De leder på distancen – og der er tale om mange typer af job, der udføres på distancen. Medarbejderne kan sidde i udlandet, i afdelinger rundt omkring i landet, have hjemmearbejdsplads eller være sælgere og konsulenter, der bruger meget tid ude hos kunderne eller måske ligefrem er udstationeret til en ekstern arbejdsplads.

Og noget tyder på, at lederne er ved at lære at håndtere den særlige udfordring, distanceledelse er.

Ganske vist melder en fjerdedel af de ledere, der har besvaret spørgsmålene i CfL Center for Ledelses indikator af distanceledelse, at distanceledelse i høj grad er en udfordring for virksomheden. Men tallet var 34 procent i en tilsvarende indikator i 2007. Tilsvarende oplever flere i dag, at distanceledelse kun i nogen grad er en udfordring, end tilfældet var i 2007.

Vi tillader os at tolke denne bevægelse fra, at distanceledelse er en stor udfordring til kun i nogen grad at være det som et tegn på, at lederne er ved at finde en modus i forhold til at lede medarbejdere, hvis arbejdsplads ligger fjernt fra lederens eget skrivebord.

Distanceledelse vinder frem

Denne udvikling er ganske naturlig i forlængelse af, at distanceledelse bliver mere og mere almindelig. Fra at være en undtagelsestilstand er det blevet en normtilstand, at medarbejdere i mange virksomheder er spredt vidt omkring. Dette betyder, at vi kan identificere nogle indsatsfelter, som er mere vigtige end andre.

Kommunikation og fast struktur afgørende

CfLs indikator peger på, at de udfordringer, der gemmer sig i distanceledelse, i høj grad drejer sig om kommunikation. Og så er det vigtigt at finde en ordentlig struktur på den måde, leder og medarbejder interagerer på.

Ledelse på distancen er et stykke hen ad vejen et spørgsmål om tillid og om, at lederen skal kunne slippe kontrollen med medarbejderens indsats. Om tilliden til medarbejdernes egen dømmekraft og evne til at følge virksomhedernes mål, værdi og kvalitetskrav er vokset, skal være usagt. Men det er et faktum, at færre ledere i dag i 2009 fokuserer på at forventningsafstemme og følge op, end tilfældet var i 2007. Målstyringen halter altså, og dermed er der risiko for, at medarbejderne arbejder alene uden at blive fastholdt i virksomhedens værdisæt og særlige identitet.

Skal lederen sammen med medarbejderen sørge for, at distancearbejdet fungerer, er det nødvendigt, at leder og medarbejder jævnligt mødes i et forum, der ikke er tilfældigt.
Den løbende kommunikation i form af telefonsamtaler og e-mails kan løse mange af hverdagenes praktiske opgaver, men den kan ikke sikre, at der ledes.

CfLs indikator viser en større bevidsthed om, at kvaliteten i relationen mellem leder og medarbejder skal plejes. Det personlige møde skal plejes. Ikke alene i form af regelmæssighed, så man sikrer sig, at man rent faktisk mødes, men også at der er en rimelig fast struktur i mødet. Der behøver ikke være en fast dagsorden, der skal overholdes til punkt og prikke, men der skal være en struktur, der sikrer, at man i dialogen kommer omkring både de arbejdsmæssige opgaver og andre elementer, som er med til at sikre, at medarbejdere i hverdagen på distancen kan levere det, der ønskes.

Det fysiske møde kan selvfølgelig foregå face to face, men det kan også være virtuelt og foregå ved hjælp af teknologi. Videokonferencer, virtuelle møder og andre former for elektronisk kommunikation kan – også i miljøets tjeneste – supplere det konkrete møde. Men det er afgørende, at det virtuelle møde aldrig fuldt ud kan afløse det fysiske møde.

Afsmitning til nær-ledelse

Når lederen bliver opmærksom på de signaler, han eller hun sender til distancemedarbejderen og herunder blandt andet får øget fokus på, hvordan konflikter og kulturelle forskelle kan håndteres, smitter det faktisk af på lederens opfattelse af egen rolle i forhold til de medarbejdere, der er tæt på.

Det påvirker ”nær-ledelsen” positivt, at lederen bliver øvet i at takle konflikter gennem en dialog med distancemedarbejderen, hvor det fysiske fravær nødvendiggør, at man arbejder ekstra for at sikre, at budskaber og proces formidles og fungerer fornuftigt.

Læs også artiklerne

"Få det maksimale ud af din ledelsestid"
"Netværk – både personlig og organisatorisk udvikling"