Ledelse på afstand kræver nærhed

Distance. Ledere, som ikke ser deres medarbejdere hver dag, skal gøre sig ekstra umage med at skabe en god og nærværende relation til dem. Ellers kan det blive svært at udøve den ledelse, som er chefens fornemmeste opgave.

Outsourcing, skifteholdsarbejde, konsulent eller rådgivervirksomhed og hjemmearbejdspladser er nogle af forklaringerne på, hvorfor færre medarbejdere hilser på deres chef hver morgen. Mange møder ganske enkelt ikke chefen i løbet af en arbejdsdag. Nogle arbejder måske om natten, mens chefen arbejder om dagen. Nogle arbejder hjemme eller sidder på et kontor i en anden landsdel eller endda i et andet land end chefen. Og så er der eksempelvis revisorer og konsulenter, som ofte møder direkte op ude hos kunden og opholder sig der gennem hele arbejdsdagen.

Hos Center for Ledelse har chefpsykolog Morten Feld stået i spidsen for en miniundersøgelse af, hvor udbredt fænomenet egentlig er i Danmark.

I undersøgelsen erkender 68 procent af de 356 deltagere, at distanceledelse - ledelse på afstand af tid eller rum - er en udfordring i deres dagligdag. For 229 af dem er distanceledelse direkte en del af deres daglige arbejdsliv. Alle er overbeviste om, at disciplinen vil blive mere udbredt, end den er i dag.

Mange medarbejdere, som ikke møder deres chef dagligt, arbejder meget selvstændigt. Det er dog ikke ensbetydende med, at de ikke har brug for ledelse i samme udstrækning som alle andre, forklarer Morten Feld.

”Ledelse handler om at udvikle, motivere og begejstre medarbejderne. Det handler om at skabe en fælles vision og fremdrift og at knytte virksomheden og medarbejderne sammen. Der bliver brugt meget tid på fælles mål og resultater og at have velfungerende systemer. 80 procent af deltagerne i undersøgelsen siger, at de har øget fokus på det. 40 procent har øget fokus på tillid og 20 procent på loyalitet,” fortæller han og tilføjer, at netop tillid og loyalitet er de væsentligste faktorer for at få ledelse på afstand til at fungere.

Lederens ansvar
”Den direkte relation mellem medarbejderen og lederen bliver vurderet som vigtig, men den bliver også ofte nedprioriteret. Undersøgelsen viser også, at den største negative konsekvens af distanceledelse er manglende nærhed. Paradoksalt er det det, som lederne ikke prioriterer. Man får ikke afholdt én til én-møder. Man bliver ansat per distance, uden at der bliver skabt en relation mellem ledere og medarbejdere,” siger Morten Feld.

Det pudsige er, at mange ledere slet ikke er opmærksomme på den manglende relation og nærhed. Chefpsykologen forklarer, at det ofte kan skyldes chefen selv, som kan finde det svært at tale om relationen og personlig usikkerhed. For ham eller hende kan det være en nem mulighed at holde sig til at tale om målsætninger og den slags og så antage, at hvis det bare er i orden, så går resten af sig selv.

Men hvis lederen ikke tager ansvaret for relationen i dagligdagen, kan han eller hun heller ikke følge med i, hvordan det går. Hvis den nødvendige tillid ikke er til stede mellem chefen og medarbejderen, er der en risiko for, at medarbejderen ikke orienterer chefen om problemer med opgaven eller i forholdet til de øvrige medarbejdere.

Loyaliteten flytter sig
Selv om det i sig selv er alvorligt nok, løber den fjerne chef en endnu større risiko ved ikke at være nærværende, pointerer Morten Feld.

”Man bliver nødt til at vægte relationen og få skabt et ordentligt forhold. Hvis man ikke gør det og har en medarbejder, som dagligt arbejder tæt sammen med kunder eller konkurrenter, risikerer man, at medarbejderen har stærkere relationer til dem end til sin chef. Så er det også der, medarbejderen lægger sin loyalitet,” siger han.

På Handelshøjskolen i Aarhus mener professor Anders Drejer også, at det kræver en ekstra indsats at være leder på afstand.

”Det er den samme opgave bare 100 gange sværere. Der er en masse informationer om følelser og reaktioner, som man får foræret, når man fysisk er til stede sammen, men som man ikke får kendskab til per distance. Der er meget kommunikation, man kan tage via mobilen, over mailen eller over en videokonference. Men der er ikke båndbredde nok, for nu at sige det på den måde, til, at man kan opfange de helt små signaler som eksempelvis en sitren ved øjet,” forklarer han.

Anders Drejer fastslår vigtigheden af at få den slags informationer frem i kommunikationen. ”Det kan være aftaler om, hvordan humøret fremgår af en mail, så modtageren ved, om afsenderen er glad eller sur. Det kan også være en aftale om, at hvis en af parterne er sure, så løfter man røret i stedet for at sende en mail. Og nogle ting kan man så aftale at tage op på det næste fysiske møde. I det hele taget er det vigtigt at variere kommunikationsmulighederne så meget som muligt, for at opfange så mange signaler som muligt,” siger han og tilføjer, at mange først bliver opmærksomme på brister i kommunikationen, når det er gået galt.

Skrevet af Randi Bech, Berlingske Business. Bragt i Berlingske Tidende den 30. maj 2007