Skab mere værdi med LEAN

De fleste ledere har hørt om LEAN og har måske ligefrem gjort de første erfaringer med LEAN tankegangen. Hvor mange, der så rent faktisk kan fremvise den eftertragtede gevinst, er straks en anden historie.

Alle undersøgelser peger på, at der skal tænkes strategisk, helhedsorienteret og langsigtet, hvis der skal skabes værdi med LEAN. Og det kræver ledelsesdyder, der kan have trange kår i en tid, hvor der er kort mellem boderne med den sidste nye mirakelkur.

Kort fortalt handler LEAN om at få dybdeforståelse for sine kunders behov – og på de indre linjer tage konsekvensen af den indsigt, man får. Det drejer sig om at få overblik over processerne og værdiskabelsen, at skære de trin og aktiviteter væk, der ikke tilfører kunden værdi, og dermed høste både effektivitetsgevinst og kundetilfredshed.

Så enkelt er det – altså hensigten. Det er værre, når vejen til værdien og gevinsten rent faktisk skal tilbagelægges. Den er fyldt med faldgruber. To skal nævnes her – dels forestillingen om LEAN som et quick fix – dels LEAN som et topdown-initiativ. Den første faldgrube undgår man ved at arbejde strategisk og helhedsorienteret, den anden gennem radikal involvering af hele organisationen.

Strategisk tilgang til LEAN
LEAN har været omgærdet med en del hype. LEAN skulle være en hurtig kur, der med et trylleslag løser en lang række problemer. Det er en forkert grundantagelse, som man er nødt til at arbejde med fra direktionsgangen og hele vejen ned gennem organisationen. LEAN er ikke overstået i ét projekt. LEAN er ikke et operativt indgreb, der en gang for alle gør patienten rask. LEAN er på mange måder en krævende ledelsesfilosofi, som det kræver omtanke og modenhed at arbejde med.

Når den forståelse er på plads, så tilbyder LEAN metoder og værktøjer, der kan skabe vedvarende forbedringer. Det vil sige forbedringer, der er forankret i virksomhedens åndedræt og kultur.

Ovennævnte erkendelse kalder på et stykke internt strategisk benarbejde, før ressourcerne bevilges, og LEAN-konsulenterne slippes løs. Man skal gøre sig en række forhold klart: Hvad vil virksomheden opnå med LEAN, og er LEAN overhovedet svaret? Hvordan skal LEAN tilpasses virksomhedens kultur og øvrige initiativer? Hvilken del af LEAN tankegangen giver bedst resultat osv. Det er afgørende at tænke helhedsorienteret, dvs. spørge sig selv: ”Hvad er sammenhængen til eksisterende tiltag? Hvilken ledelse er påkrævet? Hvilke træk i kulturen understøtter henholdsvis blokerer for dette? Har vi de ønskede kompetencer?” Blot for at nævne nogle.

Radikal involvering
Når det strategiske grundlag er på plads, truer en ny faldgrube – nemlig at man forsøger at hente de kortsigtede gevinster ved at sætte en række topdown styrede projekter i gang. Nu har ledelsen jo regnet den ud og forstået LEAN-tankegangen, så hvorfor ikke bare drible videre med bolden?

Faglitteraturen er ret klar her: Der er ikke megen værdi at hente i den tilgang. Når røgen har lagt sig, og larmen i gaden er døet hen, sander processerne til igen.

Det er nødvendigt at integrere LEAN-tankegangen i virksomhedens kultur og identitet, hvis den skal få vedvarende gennemslagskraft. Den kulturforandrende del af LEAN, fastholdt i begrebet om ”continues improvement”, er imidlertid svær at arbejde med og tilmed ressourcekrævende – men uomgængelig.

Mellemledernee har i den sammenhæng vist sig at være et omdrejningspunkt med stor betydning for, at LEAN bliver en succes. De færdes i, hvad der er blevet kaldt virksomhedens decentrale virkelighed. De er tæt på kunden, tæt på medarbejderen, tæt på ledelsen. Hvis mellemlederne får en central rolle i LEAN-initiativet og får mulighed for at udvikle sig med opgaven, kan forbedringerne få rod i kulturen og vedvarende karakter.

For dem som planlægger at gå i gang med LEAN:

• Mellemledernes ejerskab er meget vigtigere, end de fleste erkender.
• Betydningen af ledelsens fælles forståelse og prioritering af LEAN bliver undervurderet.
• Uddannelse og træning af medarbejdere kræver stor indsats fra ledelsen.
• En klassiker i ledelse af forandringer:
• Den interne modstand mod forandringer er meget sværere at overvinde end forventet.
  Derfor: Justér forventningerne.
• De centrale værktøjer skal bruges; men volder generelt ingen problemer.

Vil du vide mere om LEAN, så kontakt

Strategisk Ledelse

virksomhedsrådgiver
Peder Johansen
Email: pej@cfl.dk
Tlf.: +45 87 30 21 16

---

Læs andre artikler om LEAN:

> Din ledelsesdagsorden i krisen
> Måling er viden - Hvornår er det relevant at kortlægge og måle sine processer?