Uddelegér – og få succes som leder

En af de vigtigste kompetencer, en leder skal besidde, er evnen til at uddelegere. Det lyder umiddelbart enkelt, men det er det ikke. Når man som leder skal uddelegere opgaver, er der nemlig en række fristelser og faldgrupper, man skal undgå. I sidste ende står og falder succesen med, om man evner at opbygge den nødvendige tillid, så medarbejderne tør tage ejerskab for opgaverne.

Den traditionelle ledelsesteori dikterer, at jo flere ledelsesopgaver man får ansvaret for, jo mindre tid bør man bruge på den daglige drift. Men sådan går det sjældent, og derfor er der mange ledere der - som illustrationen til højre viser - bruger flere og flere timer på deres arbejde, hvad der paradoksalt nok i sidste ende kan betyde, at de samtidig bliver mindre effektive. Der er nemlig en overhængende fare for, at man som leder bliver kørt ind i en negativ spiral, som kan betyde, at lederrollen bliver anstrengende og udmattende. Behersker man kunsten at uddelegere, kan man på den anden side opnå uanede fordele for sig selv som leder, for sine medarbejdere og for organisationen. Ashridge Virtual Learning Resource Centre giver lederen råd og redskaber til at blive bedre til at uddelegere.

En effektiv leder dikterer ikke, men uddelegerer

En del af ledelsesdisciplinen er at få opgaver løst gennem andre. Men hvad ligger der egentlig i begrebet uddelegering? Nogle ordbøger definerer uddelegering som ”at betro en anden noget”. Og det fortæller meget godt, hvad uddelegering handler om, nemlig om tillid og lederens gode relationer til hans/hendes medarbejdere. Først når man har opnået tillid, kan man nemlig være en god leder – frem for fx at være en administrator eller endnu værre: en diktator.

For at være en god leder, skal man træne sine medarbejdere i at komme med forslag og anbefalinger. Det er nemlig starten på at give dem indflydelse. Det betyder, at de får sat ”hjernen i gear” og tænker i løsninger, før de kommer til lederen. Og det betyder også, at de ofte finder frem til løsningen selv, hvilket igen får dem til at vokse og blive klar til at få ansvaret for nye og måske endda mere krævende udfordringer. Kunsten at uddelegere må endelig ikke forveksles med at slippe af med det arbejde, man ikke selv gider eller har tid til at tage sig af, men skal naturligvis gå hånd i hånd med medarbejdernes kompetencer og præferencer samt give dem en følelse af mere indflydelse og ansvar. Når en leder fejler med sin uddelegering, skyldes det ofte:

• At medarbejderne reelt ikke har fået bemyndigelse og informationer til at tage de beslutninger, der kræves for at løse opgaven
• At medarbejderne ikke har nok selvtillid til at træffe beslutninger
• At medarbejderne er bange for at fejle og blive kritiseret 
• Med angsten for at fejle følger medarbejdernes behov for hele tiden at delegere tilbage til lederen for at undgå at træffe nogle forkerte beslutninger, hvilket i sidste ende giver lederen mere arbejde.

Uddelegering udvikler medarbejdernes kompetencer og motiverer dem

For overhovedet at være i stand til at uddelegere kræver det, at de rigtige konditioner er til stede. Som leder må man starte med:

• At skabe enighed om målene
• At få medarbejderne til at tage ejerskab for opgaven og skabe engagement omkring målene
• At opbygge og vedligeholde medarbejdernes motivation
• At sikre, at medarbejderne har de rette kompetencer til at løse opgaven
• At træne og coache medarbejderne
• Og den svære: Leredren må stole på, at sine medarbejdere kan løse opgaven – og sikre, at medarbejderne stoler på, at lederen vil dem det bedste.

Den sidste viser sig for mange at være den sværeste del, men fortæller samtidig implicit, hvad der er essentielt for uddelegering. Det betyder også, at kunsten at uddelegere er en kontinuerlig proces,  der kræver nærvær og tilstedeværelse og bygger på tillid og troværdig ledelse. Effekten af processen rækker derimod langt ud over løsningen af en enkeltstående opgave. Effektiv uddelegering vil nemlig frigive en masse reel ledelsestid, hvor lederen kan tage sig af andre og mere strategisk vigtige opgaver. Effektiv uddelegering betyder også, at beslutninger ofte vil blive taget hurtigere og tættere på dem, der i virkeligheden bliver berørt af en given beslutning frem for at skulle forbi lederens skrivebord. For det er ingen hemmelighed, at beslutninger ikke nødvendigvis bliver bedre af at blive truffet af en leder, som måske ikke kender alle facetter og konsekvenser af en beslutning. Sidst, men ikke mindst vil medarbejderne vokse og sandsynligvis finde det enormt motiverende at blive taget med på råd og få bemyndigelse til selv at træffe beslutninger, som er vigtige for deres arbejdsområde og dagligdag. De vil dermed udvikle sig, blive mere motiverede og mere kompetente.

Dårlig uddelering er ris til lederen selv

Selv om potentialet for uddelegering er enormt og proceduren relativt simpel, er der til stadighed mange undskyldninger for ikke at uddelegere. Den typiske undskyldning er, at det er sikrere at gøre det selv, måske fordi man ved, at man kan gøre tingene bedre selv. For de ledere, som kommer fra en stilling, hvor de selv har siddet med de opgaver, de nu skal delegere til andre, kan det være problematisk. De opfatter nemlig sig selv som en slags eksperter på området og ved, at opgaven bliver løst hurtigere, hvis de selv gør det. Men det er en yderst risikabel situation at sætte sig i. Dels fordi man som leder aldrig viser sine medarbejdere tillid ved at give dem nogle vigtige opgaver, dels fordi man heller ikke udvikler dem. Man bliver dermed en middelmådig leder.

Moralen er, at hver gang en af dine medarbejdere kommer til dig med en udfordring, skal du se det som en mulighed for at coache og motivere dem. Formålet er at forberede dem til at varetage større og mere komplekse opgaver, som samtidig giver dem udfordringer og skaber værdi for dem selv og deres leder. Uddelegér altid med mål for øje og forklar, hvad det er, der ønskes opnået. Lederen skal være så præcis som muligt med hensyn til præmisser, rammer og kvalitetsstandarder. Undgå for alt i verden at gøre deres job monotont og indholdsfattigt ved at diktere, hvordan de skal løse opgaven, og de vil med stor sandsynlighed overraske lederen med deres snilde og opfindsomhed – og ikke mindst lette en stor byrde fra dine skuldre.

Om Ashridge Virtual Learning Resource Centre

Med et eksklusivt samarbejde med Ashridge, en af Englands førende udbydere af ledelsesudvikling, er Center for Ledelses netværksmedlemmer kun et museklik fra informationer om en lang række aktuelle og relevante ledelsesfaglige emner. Det virtuelle e-læringscenter Virtual Learning Resource Centre (VLRC) giver via en række ”Learning Guides” adgang til værdifuld faglig udvikling og opkvalificering i ledelsesmæssige kompetencer.

Med en portefølje på over 60 Learning Guides i VLRC inden for eksempelvis ”marketing management”, ”strategi og økonomi” og ”udvikling af andre”, præsenteres teknikker og værktøjer til ledelse i praksis.

Adgang til Ashridge Virtual Learning Resource Centre gives eksklusivt til deltagere i Center for Ledelses netværk og indeholder blandt andet:

• Learning Guides, der giver et individuelt overblik over en række emner, metoder og processer
• Pocket books er en række emner/temaer beskrevet på en overskuelig måde 
• Book Summaries indeholder referater af mere end 200 titler inden for virksomhedslitteratur 
• Economic Trends beskriver de økonomiske forhold i en række lande og brancher 
• Software guides er en nem og effektiv måde at forbedre sine færdigheder i forhold til brugen af Microsoft Office-programmer 
• Career Development er en række værktøjer, der kan støtte dig i forhold til afklaring af dine kompetencer, værdier og motivation i relation til karriere 
• Ashridge Publications indeholder et ledelsestidsskrift, der udkommer hvert kvartal 
• Useful Websites er mere end 700 relevante hjemmesider, der er organiseret efter emne 
• InfoTrac® er en database, der giver adgang til artikler fra managementmagasiner som The Economist, Management Today og Marketing Week.