Excellencemodellen passede til total omstilling

A/S Storebælt har arbejdet med Excellence siden 1996, da virksomheden stod foran en gennemgribende omstilling fra anlægs- til servicevirksomhed. A/S Storebælt har tilrettelagt sine ledelsessystemer efter Excellencemodellen og modtog tidligere i år prisen ’Recognised for Excellence’ .

Det var en stor omstilling, A/S Storebælt skulle igennem, da Storebæltsbroen stod færdig og klar til indvielse. Fra at være en anlægsvirksomhed med op mod 200 ansatte og et meget stort antal rådgivere og entreprenører tilknyttet, skulle virksomheden helt skifte spor. Fremover skulle opgaven være drift og service, og det indebar ikke kun behov for langt færre medarbejdere, men betød også en overgang til helt andre opgaver, værdier og målsætninger for de medarbejdere, som blev tilbage. Og midt i den omfattende mediebevågenhed og festivitas i forbindelse med broindvielsen i 1998, forblev denne markante omstillingsproces for virksomheden ukendt for de fleste.

”Det er selvfølgelig ikke hver dag, at en virksomhed ændrer sit ’produkt’ så drastisk, som vi gjorde sidst i 90’erne, og i den forstand er vi en meget atypisk virksomhed,” siger teknisk direktør Leif Vincentsen, Sund & Bælt Holding (tidligere A/S Storebælt).
”Men for os lå dette skifte jo i kortene og var derfor helt naturligt. Det gjorde dog ikke omstillingen mindre udfordrende, for det var en omvæltning på ganske kort tid, at skulle vænne sig til at være servicevirksomhed med mange kunder. Derfor var det vigtigt, at vi havde et ledelsessystem, der kunne gøre omstillingen så effektiv som muligt for os og hjælpe os i fokuseringen. Og her passede
Excellencemodellen som fod i hose.”

Indarbejdede processer gjorde det muligt at reagere hurtigt

A/S Storebælt byggede sit nye ledelsessystem op efter Excellencemodellen efter først at have afprøvet den i en enkelt afdeling. Dette indledende arbejde begyndte i 1996 – to år før Storebæltsbroens officielle indvielse. Mod slutningen af 1997 blev den
nye drifts- og serviceorganisation etableret, og i den sammenhæng blev helhedsledelse introduceret som et grundlag for det nye arbejde. Excellence-modellen blev implementeret i hele virksomheden umiddelbart før indvielsen af Storebæltsforbindelsen i juni 1998 efter en omfattende uddannelsesproces af medarbejderne i værdibaseret ledelse med kundefokus.

Virksomheden valgte at arbejde med modellen i etaper. Det første indsatsområde blev helt naturligt at skabe tilfredse kunder. Det var jo nyt for os at have mere end én kunde, og samtidig var vi rigtig meget i vælten i tiden omkring og lige efter indvielsen,” fortsætter Leif Vincentsen. ”Der var mange, som ville se broen an. Og vi følte det, som der ikke gik en dag, hvor vi ikke havde en prominent plads i mediernes nyhedsdækning på grund af køer ved betalingsanlægget, automater, der virkede anderledes end hvad kunderne forventede, eller nogle af de mange andre praktiske udfordringer, som den første tid efter broens åbning var præget af.”

”Heldigvis var vi i stand til at reagere hurtigt på de mange nye udfordringer, vi nærmest dagligt blev stillet overfor. Og her var modellens proces med målinger, resultater og forbedringer et værdifuldt værktøj. Så vi gennemførte måling på måling og forbedring på forbedring i en lind strøm. Og den intensive, målrettede
indsats og erfaringerne fra den første tid har givet virksomheden et positivt rygstød – både i omstillingen til service- og kundefokus, men også til at komme videre med vores egen udvikling og anvendelse af Excellencemodellen.”

Arbejdet foregår i en fast årscyklus

I 1999 tog A/S Storebælt endnu et par skridt i arbejdet med helhedsorienteret
ledelse. Medarbejdertilfredshed og –uddannelse blev valgt som nyt fokusområde sideløbende med, at arbejdet med kundetilfredshed fortsatte ufortrødent. Sidst på året satte virksomheden også sikkerhed, miljø og image på dagsordenen, så alle de væsentligste elementer i virksomhedens dagligdag nu indgik på lige fod med driftsresultatet i det systematiske ledelsessystem.

”I dag foregår vores arbejde med Excellence-modellen efter en fast årscyklus, hvor vi kontinuerligt evaluerer, opstiller nye mål og igangsætter forbedringsaktiviteter. Vi opdagede tidligt, at vi var gode til at måle vores indsats og straks tage konsekvensen. Det forsøger vi til stadighed at gøre, og kan således se resultaterne af vores arbejde klart og tydeligt, og det er rart,” slutter Leif Vincentsen.
Ledelsesrådgivning