IDA på vej mod Excellence

Ingeniørforeningen i Danmark (IDA) bruger målrettet ledelsesmodellen ’Excellence’. Ambitionen er at vinde den europæiske kvalitetspris i 2012.

Foreløbig har arbejdet med Excellence resulteret i 10.000 flere medlemmer, mere tilfredse medarbejdere og markant bedre ledere.
 
Alle 180 medarbejdere i hovedkvarteret på Kalvebod Brygge har netop fået lagkage ad libitum, da LEDELSE møder adm. direktør Ib Oustrup og HR-chef Karsten Bonde til en snak om IDAs arbejde med Excellence-modellen.

1. november nåede ingeniørforeningen nemlig op på 70.000 medlemmer og kan dermed glæde sig over en medlemstilgang på 15 % på knap 2 år. Det er lidt af en bedrift i en branche, hvor flertallet frygter for en regulær medlemsflugt.

Excellence som centralt styringsværktøj

Forklaringen på IDAs succes skal ifølge Ib Oustrup bl.a. findes i organisationens målrettede arbejde med Excellence-modellen: ”Vi har brugt Excellence som ledelsesmodel og styringsværktøj siden 2004, hvor vi fik Lars Bytoft som ny bestyrelsesformand. Han havde et helt andet forretningsfokus, end vi var vant til, og fik hurtigt formuleret nogle helt nye mål for organisationen.”

Fokus på fakta og fremgang

”Først og fremmest skulle vi have væsentligt flere medlemmer. Det krævede, at vi fik styr på vores processer og anlagde en faktabaseret tilgang, så vi kan måle effekten af vores arbejde,” fortæller Karsten Bonde og fortsætter:
”Her var Excellence-modellen et oplagt valg, fordi den synliggør sammenhængen mellem indsats og resultat. Det har givet os en mere effektiv organisation og en større gennemslagskraft i dialogen med medlemmerne, medarbejderne og IDAs politiske ledelse.”

Medarbejderne er de største vindere

Større gennemslagskraft og flere medlemmer er ikke de eneste gevinster. IDA har også fået mere tilfredse medarbejdere og bedre ledere.
”Helt overordnet hjælper Excellence-modellen lederne til at blive bedre ledere, fordi modellen er en systematisering af det, ledelse i bund og grund består af: planlægning, gennemførelse, kontrol, evaluering og opfølgning,” forklarer Ib Oustrup.
”Samtidig beskytter den medarbejderne mod dårlig ledelse. Først og fremmest fordi medarbejderne nu ved, hvad de bliver målt på – deres håndtering af processer og deres resultater. Dermed er de bedre beskyttet mod lederens tilfældige luner og personlige præferencer.”
”Man siger ofte, at medarbejdere bliver ansat på deres evner og kvalifikationer og fyret på deres personlighed. Den risiko løber du ikke i samme grad i en Excellence-virksomhed.”

Tid til det, der virkelig tæller

Dertil kommer, at de interne gnidninger ifølge Karsten Bonde bliver mindre med Excellence-modellen: ”I det øjeblik, man indfører og konsoli-derer¬ klare processer, ved alle, hvad de kan forvente af hinanden, og hvem der skal gøre hvad. Det giver ro til at koncentrere sig om substansen, og det får mange ting til at glide lettere.”

Esperanto for organisationer

Ledelsesmæssigt har den største gevinst været, at ledelsen har fået et fælles sprog:
”I dag ved vi præcis, hvad vi taler om, når vi siger ’resultat’, ’kunde’ etc. De begreber har en helt klar betydning i Excellence-verdenen. Det gør det mere enkelt at kommunikere. Sagt på en anden måde er Excellence en slags Esperanto for organisationer,” lyder det fra Karsten Bonde, der just er hjemvendt fra Paris, hvor virksomheder fra hele Europa mødtes til det årlige Excellence Forum.

Drømmen om pokal og podieplads

Konferencen var arrangeret af European Foun¬da¬tion for Quality Management (EFQM), der også står for uddelingen af EFQM-prisen. I år gik 1. præmien i det europæiske kvalitets-grandprix til to tyrkiske og en irsk virksomhed. Målet er, at IDA er med i pokalkampen om 4 år, fortæller Ib Oustrup:
”Vi går efter en podieplads i 2012. Dels fordi ambitionen om at løfte pokalen er en stor gulerod for organisationen. Dels fordi det har en stor signal¬værdi udadtil, for det viser, at vi tager Excellence alvorligt.”

Mentale kvantespring

Vejen til Excellence er dog lang, og de første skridt har allerede krævet flere mentale kvantespring. Et af de største var at udvide billedet af IDA til både at være en forening og en forretning:
”Vi indså ret hurtigt, at vi måtte begynde at tænke på medlemmerne som kunder. Det var en kæmpe udfordring, som krævede, at vi tog vores mission og vision op til grundig revision og efterfølgende kommunikerede dem krystalklart både internt og eksternt,” siger Karsten Bonde.

1.000 kr. ned i kontingent

Efterfølgende tog IDA hul på at udarbejde konkrete strategier og handlingsplaner. Blandt de mest kontroversielle tiltag var den politiske beslutning om at barbere 1.000 kr. af kontingentet.

”Vi gennemførte en loyalitetsunder-søgelse, der viste, at IDAs medlemmer er meget økonomisk bevidste, og at selv et par hundrede kroner på kontingentet betyder noget. Med det lavere kontingent forsøger vi at signalere, at vi ikke rutter med medlemmernes penge,” forklarer Ib Oustrup. ”Det har kostet lidt på kontoen på kort sigt, men det lønner sig på langt sigt, for det er en af årsagerne til vores store medlemstilgang.”

Evalueringen blev en øjenåbner

Da strategierne var på plads, blev alle arbejds¬processer dokumenteret og forbedret, og i 2007 gennemførte IDA den såkaldte selvevaluering, der er en af grundpillerne i Excellence-modellen. Selvevalueringen ledte foreningen frem til en række forbedringsinitiativer inden for bl.a. datakvalitet, ledelse og intern kommunikation.

Efterfølgende fik IDA feedback på selvevalueringen af Center for Ledelse, der var såkaldt assessor på selvevalueringen, og både den interne proces og den eksterne sparring var en vigtig øjenåbner.
”En selvevaluering er guld værd. Dels fordi den støvsuger organisationen for metoder og fakta, dels fordi den afdækker, om man nu også gør det rigtige på de rigtige steder. Ved at lade CfL Center for Ledelse gennemgå rapporten som assessor og tale med nøglepersoner i organisationen fik vi samtidig en helt uvurderlig viden om, hvor vi er gode, og hvor vi kan blive bedre set med eksterne briller,” siger Ib Oustup.

Frit valg på alle værktøjshylder

Excellence-modellen er kendetegnet ved at måle organisationer på ni kriterier med hver deres delkriterier. Det detaljerede setup gør, at nogle oplever Excellence som et ufleksibelt system. Det er dog ikke en opfattelse, Karsten Bonde deler:
”Excellence-modellen giver dig mulig-heder for at bruge de værktøjer, som passer til din organisation. Du vælger altså selv, hvilke metoder og måle¬instrumenter du vil bruge. Så i mine øjne giver modellen en stor frihed. Den samler bare arbejdet under en fælles paraply, der strukturerer indsatserne.”

Rigid eller genial?

Ib Oustrup opfatter modellens faste struktur som en stor fordel: ”Foreningskulturen er præget af iderigdom og trang til hurtige løsninger. Det skaber en overhængende fare for defokusering. Der er Excel-lence et genialt disciplineringssystem, fordi det tvinger os til at tage processerne skridt for skridt og holde dem op mod vores behov og resultater.”
”Omvendt er faren, at vi fortaber os i kasser og kriterier. Vi skal kunne hæve os op i helikopterperspektivet for at høste effekten,” tilføjer Karsten Bonde.

Sund fornuft sat på formel

Excellence er baseret på over 20 års best practice – eller som Karsten Bonde formulerer det: ”Excellence-modellen er sund fornuft sat på formel.” Derfor anbefaler han også, at man vælger en meget praksisnær vinkel, når man indfører Excellence-konceptet i sin organisation:
”Ledelsen skal naturligvis kunne se det hele fra oven. Men alle i organisationen behøver ikke blive introduceret for hele konceptet fra start, sådan som vi i vid udstrækning gjorde. Vores erfaring er, at det er vigtigere at gøre Excellence konkret, så medarbejderne selv oplever de praktiske fordele. Bagefter kan du så invitere dem op i helikopteren og give dem chancen for at få det store overblik.”

Husk styrkerne

Samtidig er det essentielt, at man fastholder en anerkendende og styrkebaseret tilgang:
”Man skal altid ville forbedre sig – men man skal også være bevidst om det, man faktisk er god til. Når man er inde i et optimeringsmode, kommer svaghederne imidlertid nemt til at dominere hele billedet, og det er demotiverende for organisationen. Så den største udfordring er at holde fast i sine styrker,” konkluderer Ib Oustrup. Og spørger i samme åndedrag, om LEDELSEs udsendte ikke vil have en halv lagkage med hjem.

Excellence kort fortalt

Excellence-modellen bidrager til virksomhedens strategiske udvikling ved at synliggøre sammenhængen mellem indsats og resultater. Modellen består af ni områder, der hver er opdelt i en række underkriterier. Ideen er, at organisationen skal vurdere sig selv – selvevaluere – på disse kriterier. En organisation udviser Excellence, når den med udgangspunkt i nøje gennemtænkte indsatser skaber bedre resultater end andre organisationer og som helhed vedvarende opnår fremragende resultater. En undersøgelse gennemført af CfL Center for Ledelse viser, at ca. 20 % af de danske virksomheder – offentlige såvel som private – i nogen eller høj grad anvender Excellence-modellen.

Læs også artiklen

"Ingeniørforeningen hædres for god ledelse til gavn for medlemmerne"