Konsekvent anvendelse vigtigere end valget af model

Denne artikel søger at belyse forskelle og ligheder mellem ISO 9000 og Excellencemodellen – to koncepter, der populært sagt kan siges at være bud på hhv. et kvalitetsstyringssystem og en strategisk ledelsesfilosofi.

ISO 9000

ISO 9000 har den længste levetid internationalt fra midt i 80’erne og med den danske lancering af DS ISO 9000 i 1988 som en dansk standard. Formålet med ISO 9000-standarden var og er at standardisere kravene til kvalitetsstyringssystemer. I 1986 var der mange konkurrerende såvel nationale som internationale kravstandarder. Ideen fra den Internationale Standardiserings Organisation, ISO, var at give virksomhederne mulighed for kun at skulle leve op til én standards krav og på den måde effektivisere arbejdet med kvalitetsstyringssystemerne. Eet sæt krav til kvalitetsstyringssystemet til alle kundegrupper, produkter og markeder.

Før ISO 9000 skulle danske eksporterende virksomheder typisk opfylde 3 til 4 forskellige sæt af standarder og dermed vidt forskellige krav til f.eks.:
- dokumentationstyper og -niveauer
- indgangskontroller
- proces-/slutinspektioner
- kalibrering af måleinstrumenter
- uddannelse af personale
- involvering af topledelsen
- mm.

Dette havde som konsekvens, at virksomheder var tvunget til at have enten meget komplekse systemer eller flere separate systemer til de forskellige markeder, produkter eller kundegrupper, som de betjente. Det er indlysende, at opgaven med at opbygge og vedligeholde forskellige systemer og standarder, medførte en stor ekstra opgave for virksomhederne, og dette var ikke en værdiskabende opgave.

Certificerede kvalitetsstyringssystemer

For at gøre standardiseringen reel og øge kundernes tillid indførte man sideløbende en akkrediteret certificering af kvalitetsstyringssystemet for på denne måde at lette den eksterne auditeringsopgave på tværs af brancher, landegrænser og kvalitetssystemer. Tidligere måtte virksomhederne typisk både lade sig certificere af flere certificeringsorganer og/eller direkte af kunderne. Dette medførte for større virksomheder, at de altid var i gang med eksterne auditeringer og deraf afledt ressourceforbrug. Formålet var med andre ord at etablere eet certificeringsorgan til at efterprøve eet system og eet certifikat, der skabte tillid over for alle kundegrupper.

Formål og virkemåde

Formålet med ISO 9000 er således citeret fra DS/EN ISO 9001:2000:
”Denne internationale standard specificerer krav til kvalitetsstyringssystem, hvor en virksomhed:
- har behov for at demonstrere sin formåen til konsekvent at tilvejebringe produkter, der opfylder kundekrav og relevante myndighedskrav og
- stiler efter at øge kundetilfredshed ved den effektive anvendelse af systemet, herunder processer til løbende forbedring af systemet og sikring af overensstemmelse af kundekrav og relevante myndighedskrav”

Formålet er altså primært at standardisere kravene til kvalitetsstyringssystemet, der fokuserer på kunde/myndighedskrav og via styring af de interne processer skal føre til øget kundetilfredshed - et godt system medfører tilfredse kunder!

Sekundært kan kvalitetsstyringssystemet certificeres, men det har principielt ikke noget med ISO 9000-standarderne at gøre. Certificering er en mulighed for at demonstrere over for omverden, dvs. kunderne, at kvalitetssystemet opfylder kravene i ISO 9001-standarden!

Sammenfattende kan det siges, at ISO ikke anvendes eller opfattes som omdrejningspunktet for  en virksomheds udvikling. Fokus har mere snævert været på at skaffe virksomheden et certifikat som bevis over for omverdenen på, at kvalitetsstyringsprincipperne efterleves.

The EFQM Excellence Model (efterfølgende blot benævnt Excellencemodellen)

Baggrund

Selvom Excellencemodellen også blev født ud af en kvalitetstankegang, er afsættet for modellen et helt andet. Det startede i 1988 med stiftelsen af EFQM – The European Foundation for Quality Management. Bag EFQM stod 14 store europæiske organisationer: Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen. I dag tæller medlemsskaren over 700 top europæiske organisationer.

Udgangspunktet var den stærke konkurrence fra japanske organisationer, der sidst i 80’erne virkede uovervindelige. Samtidig var det europæiske forretningsliv præget af træghed. Derfor indstiftede de 14 organisationer EFQM med det klare sigte at udvikle europæisk ledelse med speciel fokus på kvalitetsledelse. Formålet var dengang og er fortsat at øge europæiske organisationers konkurrencekraft, men hvordan blev dette ambitiøse mål så grebet an?

EFQM arbejdede fra 1988 til 1991 på at lancere Den Europæiske Kvalitets Pris. Prisen skulle virke som en motivation for organisationer til at stræbe efter at få Total Quality Management implementeret i organisationen. Den bedste ansøger skulle kåres som Quality Award Winner. For at kunne bedømme og inspirere organisationerne blev første version af Excellencemodellen udviklet. I 1991 hed modellen EFQM’s TQM-model. Grundelementerne er de samme som grundelementerne i den nuværende Excellencemodel. I 1993 blev modellen oversat til dansk i forbindelse med indstiftelsen af Den Danske Kvalitets Pris.

Modellen består af otte grundlæggende principper, der er modellens værdigrundlag. De otte principper er: resultatorientering, kundefokus, lederskab, fastholdelse af målet, ledelse gennem processer og fakta, medarbejderudvikling og involvering, løbende læring, innovation og forbedring, udvikling af partnerskaber samt samfundsansvar.

Modellen har endvidere 9 overordnede og 32 konkrete kriterier, der bruges som kritisk spørgeramme til at evaluere organisationens indsatser og resultater.

Selvevaluering som et centralt element i Excellence

Excellencemodellen må siges at være moder til den systematiske brug af selvevaluering i organisationsudvikling. En organisation, der ønsker at implementere et nyt ledelseskoncept/ledelsesmodel, er en organisation i en forandringsproces, og et godt forandringsberedskab kræver afklaring på flere fronter. For det første må organisationen foretage en helhedsorienteret vurdering af egne styrker og indsatsområder i forhold til den lagte strategi. Ydermere må organisationen tænke i systematisk at koble egne indsatser til konkrete mål for de ønskede resultater. Selvevaluering handler først og fremmest om intern udvikling, men med fokus på opnåelse af tilfredse kunder og lønsomme resultater.
Som ordet selvevaluering siger, er det som udgangspunkt organisationen selv (ledelse og medarbejdere), der analyserer organisationens indsatser og resultater. Kritisk selvevaluering sammenholdt med benchmarking (sammenligning med andre) er betydningsfulde værktøjer til løbende forbedring, og det anbefales at gennemføre evalueringen jævnligt, f.eks. årligt som en del af organisationens strategiske arbejde.
Det behøver ikke være komplekst og altomfattende at starte på selvevaluering. Det afgørende ved en selvevaluering er, at der indsamles tilstrækkelig information til at belyse modellens kriterier. Data og viden kan indsamles ved hjælp af workshops, spørgeskemaer, interviews, observationer eller andre metoder. Nogle organisationer vælger at lade eksterne konsulenter eller rådgivere gennemføre hele eller dele af selvevalueringen.
Med Excellencemodellen som afsæt anvendes oftest en mere avanceret teknik – det såkaldte RADAR-kort, som ganske overordnet går ud på at vurdere hvert enkelt delkriterium efter graden af integritet med de daglige forretningsgange, graden af systematik og graden af læring. Hermed opnår organisationen et nuanceret og særdeles værdifuldt overblik over organisationens styrker og forbedringsområder. Hvis målet med selvevalueringen er en kvalitetsanerkendelse, er det RADAR-metoden, der anvendes til at vurdere organisationens formåen.
Uanset metode er selvevalueringens resultat en "score" for alle kriterier i modellen. Organisationen må altid vurdere denne score op imod dens betydning for organisationen. Hvis scoren er lav, og kriteriet har stor betydning, er det oplagt at sætte ind, men en mere nuanceret bearbejdning af resultatet vil give god indsigt.

En strategisk dialog om resultatet af selvevalueringen og især om uenigheden blandt de personer, der har bidraget til selvevalueringen, vil give god indsigt i årsagen til, at en forbedring er nødvendig og vil samtidig bidrage til at skabe et fælles billede af organisationen og dens styrker og forbedringsområder.

En hyppig kilde til fiasko er at ville for meget på én gang. En selvevaluering vil normalt pege på en lang række områder med lav score, som organisationen kan tage hånd om. Det er derfor ledelsens store udfordring at vælge de få kritiske forbedringsområder og sikre ledelsesopmærksomhed på implementeringen heraf.

Formål og virkemåde:
- Som et selvevalueringsværktøj, der måler, hvor på vejen til excellence organisationen
- befinder sig; udpeger indsatsområder og inspirerer til at finde løsninger;
- Som basis for at skabe et fælles ledelsessprog og en fælles tankegang i organisationen på tværs af alle funktioner;
- Som struktur til at organisere eksisterende initiativer, fjerne dobbeltarbejde samt identificere forbedringsområder;
- Som en struktur for organisationens ledelsessystem;
- Som udgangspunkt for ansøgning til og bedømmelse af Den Danske Kvalitets Pris, Den Europæiske Kvalitets Pris, Recognised for Excellence og Committed to Excellence.

ISO 9000 og Excellencemodellen sammenlignet på centrale parametre

I nedenstående tabel summerer vi de særlige kendetegn for hhv. ISO 9000 og Excellencemodellen op på følgende parametre: mål, formål, centrale virkemidler, organisatorisk forankring, udbredelse, kobling til strategi, styrker i organisationens udvikling, mulighed for sammenligning.

Kritik af ISO 9000

I en artikel i European Quality, volume 8, number 2, skriver John Seddon en stærk kritik i 10 punkter om ISO 9000. Punkterne er frit oversat fra engelsk:

- ISO 9000 opfordrer organisationer til at opføre sig på måder, der ikke gavner deres kunder
- Kvalitet via inspektion er ikke kvalitet
- ISO 9000 tager sit afsæt i den tvivlsomme antagelse, at arbejde bedst styres via specifikation og styrede procedurer
- Den typiske fremgangsmåde ved implementering er bundet til sub-optimering af resultater
- Standarden baserer sig for meget på organisationens mennesker – people – og i særdeleshed auditorernes opfattelse af, hvad kvalitet er
- Når folk bliver udsat for ekstern kontrol – audit -, bliver de kun opmærksomme på de forhold, som de eksterne kontroller giver opmærksomhed
- ISO 9000 har afskåret ledere fra at lære teorien om systemer og variation
- ISO 9000 er ikke lykkes med at skabe bedre kunde/leverandørrelationer
- Korrektion afføder ikke læring
- Som en anledning har ISO 9000 ikke opfordret ledere til at tænke anderledes

Uden at gå i detaljer med disse kritikpunkter, som bestemt indeholder sandheder, vil vi gøre opmærksom på, at der bør skelnes mellem, hvad der kan tillægges standarden og dens indhold, og hvad der kan tillægges, hvordan organisationen har valgt at arbejde med standarden og indføre den.

Kritik af Excellencemodellen

Der findes ikke tilsvarende specifik kritik af Excellencemodellen, men opsamlet fra spredte kilder er nogle af kritikpunkterne:
- Der findes ingen beviser for, at et godt ledelsessystem fører til gode økonomiske resultater
- Excellencemodellen er for kompliceret og egner sig bedst til store organisationer
- Excellent i dag er ingen garanti for excellent i morgen
- Modellen udfordrer ikke organisationerne tilstrækkelig i fremtiden
- Den grundlæggende antagelse om systematik frem for ”efter behov” er forkert
- Det er ikke bevist, at en helhedsmodel er bedre end en partiel model
- Modellen forholder sig ikke til den potentielle kobling mellem de to resultatkriterier ”medarbejderresultater” og ”kunderesultater”

Heller ikke her vil vi gå i detaljer med kritikken, men vil i næste afsnit præcisere, hvad vi mener er kritisk for et succesfuldt udfald af at implementere en vilkårlig model.
 

Succesfuld udvikling gennem brug af ledelsesmodel/system

Nogle af de vigtige parametre, som udviklingen af en organisation skal tage hensyn til, er følgende:

- Er der et strategisk sigte?
- Er der fokus på resultater og forbedringer?
- Sikrer udviklingsarbejdet, at implementeringen sker løbende?
- Involveres de rigtige beslutningstagere i organisationen?
- Sikres videnoverførsel og læring for fremtiden?

Ovenstående er helt basale forhold i forandringsledelse og forudsætningerne for, at forandringer lykkes. Når mange organisationsudviklingsprojekter ikke fører til de forventede resultater, kan forklaringen ofte være, at udviklingsarbejdet fra et tidligt tidspunkt får et meget instrumentalt fokus. Med instrumentalt fokus menes, at der kommer for meget fokus på værktøjet, strukturen eller proceduren og for lidt fokus på FORMÅLET og de ønskede RESULTATER af forandringen.

Som John P. Kotter beskriver i sin bog ”I spidsen for forandringer”, starter det med en fælles klargøring af ”Forandringens nødvendighed”, hvor det ses, at motivationen for forandring ofte er alt for indforstået og uklar. Er formålet og motivet for forandringen ikke klar og stærk nok, bliver topledelsens involvering og commitment alt for svag, og forandringen har stor risiko for ikke at lykkes.

Ofte bringes en ledelsesmodel og/eller system netop i anvendelse, når en organisation ønsker forandring – nogle gange desværre ud fra forventningen om, at modellen rummer svaret og løsningen i sig selv. Mange ISO-systemer blev i starten af 90’erne indført netop ud fra en forventning om, at når nu alt blev lagt i system, og alle vidste, hvad de skulle gøre, så kom kvaliteten af sig selv. Karikeret sagt ophørte behovet for at tænke.

Denne form for model- og systemledelse er desværre stadig fremherskende. Efter vores overbevisning er alt, hvad der kan sættes i system, programmeres eller operationaliseres, ikke ledelsesopgaver. Derimod er alle afvigelser og beslutninger, der kræver særskilt vurdering, ledelse. Udfordringen for ledere er derfor ikke at falde for fristelsen til at løse driftsopgaver eller andet, der kunne lægges i system eller procedure, og forblive ledere ved at beskæftige sig med opgaver, der pr. definition er udefinerbare og fyldt med problemer.

Oversat til arbejdet med implementeringen af en ledelsesmodel og/eller et ledelsessystem handler det om, hvordan man arbejder med sin model eller sit ledelsessystem. Forskellige modeller/systemer med hver deres bedste intentioner kan føre til de samme dødelige sygdomme - for bruger man en model mekanistisk, får man også et mekanisk resultat.

Hverken det systemmæssige eller det udviklingsmæssige fokus kan stå alene. Er afsættet et systemfokus, hvor indførelsen af systemet, værktøjet eller proceduren får lov til at fortrænge behovet for udvikling, innovation og læring, vil organisationen efterfølgende risikere at blive fange i sit eget system.

Er afsættet et udviklingsfokus, vil organisationen omvendt være i risikozonen for at miste styring, struktur og konstruktiv genbrug af viden. Men al ledelse og udvikling indeholder usikkerhed og dermed også muligheden for læring.

Det er vores påstand, at en organisation med et iboende systemfokus har svært ved at tænke og agere ud over systemets præmisser, mens en organisation med et iboende udviklingsfokus kan disciplinere sig selv til at stabilisere udviklingen ved rettidigt at indføre struktur, systemer og procedurer til at opnå de ønskede resultater. Derfor bør en given proces til forandring have et udviklingsfokus som udgangspunkt, hvor organisationen bruger tid i problemerkendelsesfasen til at præcisere forandringens nødvendighed. En given model eller system bliver dermed understøttende for udviklingen og først styrende i det øjeblik, hvor det skaber værdi i forhold til udviklingen. 

Det vigtigste er derfor ikke, hvilken model organisationen vælger, men at den valgte model bruges konsekvent, og at organisationen konsekvent anvender den viden, som de får gennem modellen. Modeller er jo ikke sandheden i sig selv. Sandheden skal organisationens ledelse til stadighed finde og definere i tæt samarbejde med medarbejdere og kunder.
 
 
Litteraturliste:

John Seddon, European Quality, volume 8, number 2

John P. Kotter, ”I spidsen for forandringer”, Industriens Forlag 1997

ISO 9000 Standard-serien, Dansk Standard

EFQM Excellence Model, Dansk udgave 2003, Center for Ledelse

EFQM Selvevaluering, En praktisk vejledning i selvevaluering til strategisk udvikling af organisationen, 2003, Center for Ledelse

Porter, L.J. and Tanner S.J. "Assessing Business Excellence: a guide to self-assessment" Oxford: Butterworth-Heinemann, 1998

Conti, Tito "Organizational self-assessment" London: Chapmann & Hall, 1997

Erichsen, Leif "Selvevaluering i team" København Industriens forlag, 2000.

David Lascelles & Roy Peac*** ” Self-Assessment for Business Excellence” McGraw-Hill, 1996

www.efqm.org
www.cfl.dk