Selvfølgelig arbejder vi strategisk

Kommunalreformen er en unik chance for at se anderledes på tingene. Proaktiv indsats og strategisk forspring med inspiration i Excellencemodellen sikrer indflydelse

”Sammenlægningen er unik mulighed for at se anderledes på det, vi foretager os,” fortæller den kommende direktør for Sundhed & Omsorg, Arne Nikolajsen (47). ”Og vi har valgt at gribe opgaven strategisk og proaktivt an for at få mest mulig indflydelse på vores egen situation.”

”Vi kunne selvfølgelig have valgt at harmonisere de tre kommuners opgaveløsning til en blød og sikkert udmærket mellemting, hvor vi finder et gennemsnit af de gamle kommuners tilbud og serviceniveau,” fortsætter han. ” Pga. de nye opgaver på sundhedsområdet tror vi på, at borgerne er bedst tjent med, at vi vælger en mere ambitiøs tilgang. Endvidere befinder vi os desuden i en konkurrencesituation f.eks. i relation til ’frit valg’ for borgeren i brugen af de kommunale ydelser. Så for at ruste os bedst muligt til udfordringerne har vi valgt at være proaktive i forberedelsesprocessen.”

Inspiration i Excellencemodellen

Den nye ledelse har indledningsvis valgt at analysere, hvad der skal til for at skabe det bedst mulige udgangspunkt for arbejdet efter 1. januar 2007, og hvordan forvaltningen bedst muligt selv kan påvirke arbejdet. Det vil ske i dialog med medarbejderne og lederne i de mange decentrale enheder, der traditionelt præger dette forvaltningsområde, så der skabes accept og ejerskab til de uundgåelige forandringer.

For at styrke den strategiske proces har forvaltningen valgt at søge inspiration i Excellencemodellen, der skaber et håndgribeligt overblik over evaluering, resultater og indsatser inden for ni kriterier. Assisteret af Center for Ledelse har forvaltningen udviklet sin egen Ny Esbjerg Model, som ganske vist tager udgangspunkt i de ni kriterier. Den skræddersyede model tilgodeser i højere grad, at der på den ene side er forskel på indsatser på forvaltningsniveau og i de enkelte institutioner, men at der på den anden side også skal være sammenhæng og sammenlignelighed i målinger og opfølgning.

Det kommer bl.a. til udtryk i, at modellens fokus på forvaltningsniveau primært er på overordnede emner som strategi, værdier og ressourcer, mens det i institutionerne mest drejer sig om at omsætte de overordnede emner til handlinger og adfærd.

Vi får stillet de rigtige spørgsmål

”Vi bruger modellen meget struktureret og udfylder punkt for punkt, efterhånden som planer, opgaver og budgetter for den nye kommune falder på plads,” siger Arne Nikolajsen. ”Modellen sikrer, at vi hele tiden får stillet os selv de rigtige spørgsmål i processen. Det sikrer en systematik, som giver os de bedste muligheder for at bevare initiativet i forhold til omverdenens forventninger.”

Han pointerer, at modellen er et ledelsesværktøj, der ikke kun sikrer systematik og overblik. Den giver også ledelsen et fælles sprog for de udfordringer, forvaltningen står overfor. Den sikrer et kvalificeret og veldokumenteret beslutningsgrundlag, der ikke kun sætter ledelsen i stand til at arbejde strategisk, men også medfører en større forståelse og accept af de beslutninger, der tages med baggrund i modellens ni kriterier. ”Det er også en inspirerende huskeseddel, der sikrer, at vi ikke glemmer noget undervejs,” siger han.

Virksomhedsplaner understøtter systematik

Det er ikke kun på overordnet, strategisk plan, at den nye forvaltning arbejder systematisk. På institutionsniveau videreføres det målrettede arbejde i udviklingen af virksomhedsplaner for den enkelte institution. I første omgang er to institutioner udvalgt til at teste og udvikle en skabelon for en virksomhedsplan, der kan anvendes i forvaltningens øvrige decentrale enheder.

”Det er nødvendigt at få systematik og evaluering ind i alt det, vi laver, hvis vi skal lykkes med vores planer og samtidig fastholde vores initiativ og strategiske forspring,” understreger Arne Nikolajsen, der ikke er bleg for at slå fast, at det strategiske arbejde bl.a. har til formål at sikre mest mulig indflydelse i forhold til interessenter i omverdenen, særligt på det nye sundhedsområde, hvor vi skal opbygge nye netværk. 

Perspektiv i samspil med eksterne interessenter

Forvaltningen har generelt blikket fast rettet mod sine interessenter. I strategiplanen indgår samarbejde med eksterne parter som et meget væsentligt element. En interessentskabsanalyse ligger til grund, fulgt op af etablering af relevante netværk og partnerskaber.

”For os handler det om at få det optimale ud af de nye muligheder, som kommunalreformen har givet os,” siger Arne Nikolajsen. ”Vi har formuleret nogle ønsker til fremtiden. Og så er det med at få alle gode kræfter i spil for at opfylde disse ønsker.”

Forvaltningen har bl.a. indgået samarbejde med de lokale videregående uddannelser og universiteter om udvikling af henholdsvis et koncept for uddannelse af sundhedsambassadører og et koncept for evalueringsmodeller. ”Disse initiativer er med til at understrege, at vi har en række stærke kompetencer i området, og at vi bringer dem i spil,” forklarer Arne Nikolajsen. ”Og det er samtidig projekter, som sandsynligvis vil få stor betydning for vores arbejde i de kommende år.”

En elefant i små bidder

En så stor fusion, der desuden er krydret med en lang række nye initiativer, er dog ikke noget, som blot lader sig klare uden forhindringer. I Esbjerg er der da også en del hurdler, der skal forceres, før alt falder på plads.

”Det er et stort arbejde. Der er mange detaljer, der skal falde på plads. Og det kræver sin tid – ikke kun til det praktiske, men også til at alle føler ejerskab til de mange forandringer,” siger Arne Nikolajsen. ”Vi lykkes ikke uden medarbejdernes, politikernes og borgernes accept. Og det er udfordringen i den kommende tid. For det er en stor mundfuld, så vi må spise elefanten i små bidder.”

Af samme grund er det vigtigt at understrege, at alle enkeltdele i fusionen ikke kan være på plads ved årsskiftet. Der er f.eks. en særskilt udfordring i at bringe it-systemer sammen, så mange af de gode intentioner rent faktisk kan realiseres. ”Vi har også en udfordring i at få alting beskrevet,” fortsætter han. ”Der er overraskende meget skrivearbejde forbundet med denne proces. Og det er nok en af de ting, vi har skubbet lidt foran os i et stykke tid, hvor vi i stedet har koncentreret os om at træffe beslutninger. Men dokumentationen er vigtig for det fortsatte arbejde.”

Visionerne skal omsættes til praksis

Det fortsatte arbejde drejer sig bl.a. om at omsætte strategier, planer og visioner til praksis. Hvad er det, de bevingede ord betyder i det daglige arbejde? Og hvordan skal det relateres til dagligdagen for den enkelte medarbejder?

”Det er vores store udfordring lige nu, hvor den afgørende skæringsdato står for døren,” siger Arne Nikolajsen. ”Men vi skal samtidig afpasse indsatsen i forhold til, at vi også skal huske at opretholde en sikker drift i forhold til borgerne. Vi skal helt sikkert passe på, at udviklingsprojekterne ikke løber med al opmærksomheden, og der er også grænser for, hvor mange udviklingsprojekter organisationen kan håndtere på én gang.”