VIND klæder Asnæsværkets ledere på til fremtiden

Asnæsværket sætter VIND-kraft til ledelsesudvikling. Strategisk dialog identificerer udviklingsområder hurtigt og effektivt. Udviklingsproces vil kunne ses på bundlinien.

Der blæst’ en vældig vind den daw ud’ fra vest. Sådan lød det for nogle år siden i en nattergal, østjysk trios musikalske landeplage. Sætningen skulle imidlertid tages helt bogstaveligt en formiddag midt i december på den markante Asnæs landtange lige syd for Kalundborg. Her dominerer Asnæsværket synsfeltet på sit 200 tønder land store område.

Havde havudsigt været i ligeså høj kurs i 1959, som den er i dag, havde værket næppe fået denne placering midt i det potentielt naturskønne område. Men nu ligger her landets største kraftværk, hvor de fem kæmpestore produktionsblokke kæmper med den 220 meter høje, hvide skorsten om at være stedets meget visuelle vartegn.

Netop denne dag sørger en vældig vestenvind for, at værkets ovne og turbiner kun behøver at arbejde på halv kraft. I dag er det Energi E2’s vindmølleparker, der trækker læsset – på så godt som fuld ydeevne – og leverer strøm til de sjællandske el-apparater.
Inden for på Asnæsværket har begrebet vind det seneste år desuden haft en helt anden betydning. For værkets ledere har anvendt Center for Ledelse’s strategiske analyse- og dialogværktøj VIND til at sætte gang i en udviklingsproces.

Ledelse i en sektor under forvandling

”Vores sektor er under kraftig forvandling i disse år, så det er afgørende, at vi ledelsesmæssigt er klædt bedst muligt på til forandringerne og til de fremtidige udfordringer – også til alle dem, vi ikke kender endnu. Samtidig har vi et udtalt ønske om hele tiden at gøre tingene bedre. Men først ville vi gerne have overblik over, hvor vi havde mest behov for at udvikle os,” siger kraftværkschef Jan Fabricius. Han har været øverste leder på Asnæsværket i .re år, men hans erfaring i kraftværksbranchen daterer sig helt tilbage til 1975.
”Inspireret af gode erfaringer hos vores søsterværk ved Kyndby valgte vi at sætte vores udviklingsprojekt i gang ved hjælp af VIND-værktøjet,” fortæller Jan Fabricius. ”Og det har været en både lærerig og positiv oplevelse.”

Tydelig identifikation af indsatsområder

VIND er instrument i en proces, hvor ledergruppen foretager en evaluering af virksomheden. Det sker med udgangspunkt i et forholdsvis omfattende spørgeskema, som er bygget op efter principperne og kriterierne i Excellencemodellen. Det giver en helhedsorienteret tilgang til evalueringen. Og resultaterne fra spørgeskemaet danner så grundlag for en strategisk dialog i ledergruppen om virksomhedens kritiske mål og indsatsområder – og ikke mindst, hvad ledergruppen vil gøre ved dem.
”Vi .k hurtigt og effektivt identificeret nogle udviklingsområder,” fortsætter Jan Fabricius. ”Blandt andet afslørede evalueringen, at vi nok burde gøre noget mere ud af det strategiske fundament for vores arbejde. Vi havde f.eks. ikke en overordnet vision. Og man kan jo sige, at vi hidtil har klaret os udmærket uden. Men på en meget teknisk orienteret virksomhed som vores har vi nok haft en tendens til at fokusere på tekniske detaljer og så glemme den overordnede sammenhæng i farten. Det har vi lavet om på nu.”

Masser af ideer vendt i luften

I første omgang var otte ledere involveret i den indledende VIND-analyse. Siden har også virksomhedens øvrige ledere været inddraget i processen, og efterfølgende blev alle mulige og umulige emner og vinkler vendt på hovedet og i luften på et heldagsseminar, hvor samtlige 177 medarbejdere gav deres besyv med.

”Seminaret var en helt særlig, inspirerende oplevelse,” fortsætter Jan Fabricius. ”Vi flyttede både mentalt og fysisk rundt på alt og alle – og ideer, til hvordan vi kunne udvikle os og blive bedre som samlet virksomhed, bare væltede frem. Udgangspunktet var stadig de udviklingsområder, som VIND-analysen afslørede, og vi kom vidt omkring i f.eks. strukturering og formidling af data, effektivisering af møder og justering af arbejdsgange. Og overordnet fik vi sat ord på, hvad det vil sige at være god leder på Asnæs-værket.”

Vision og strategi i fremadrettet perspektiv

Ledelsens arbejde med VIND begyndte i januar 2005 og har siden resulteret i formulering af en overordnet vision for virksomheden og en strategi, der kan anvise vejen mod realisering af visionen. ”Målene er stadig de samme,” pointerer Jan Fabricius. ”Men nu er de sat ind i en sammenhæng, der gør dem nemmere at forholde sig til. Alle kan se, hvor vi er på vej hen, hvorfor vi bevæger os i den retning, og hvordan hver enkelt bidrager til helheden.”
Jan Fabricius understreger dog, at arbejdet på ingen måde er slut. Det er nærmest kun sat effektivt i gang. For udviklingen er en løbende proces, der i den umiddelbare fremtid blandt andet skal passes ind i de fusionsplaner, der netop nu er ved at blive forberedt i den omfattende integrationsproces af Elsam og Energi E2 i DONG.

Har givet fantastisk helhedsforståelse

VIND’en har skabt et frisk pust gennem hele organisationen, og specielt har den medvirket til at skabe den helhedsforståelse, som Jan Fabricius forventer vil få stor betydning for Asnæsværket fremover. ”Selvom det endnu er for tidligt at spore direkte, så er jeg ikke i tvivl om, at denne udviklingsproces hurtigt vil kunne ses på bundlinien,” siger han. ”Vi oplever øget .eksibilitet og samarbejde på tværs af afdelingerne. Tidligere tiders suboptimering er væk, og der er en øget økonomisk forståelse på tværs af organisationen, fordi alle nu har hensynet til helheden i tankerne.”

Det omfattende ’serviceeftersyn’ til ledelse og organisering på Asnæsværket har også resulteret i større engagement og tilfredshed blandt medarbejderne. ”Vi er kommet tættere på hinanden og har fået en større forståelse for, hvad der sker i ’de andre afdelinger’,” fortsætter Jan Fabricius. ”Og vi ledere har fået nogle ahaoplevelser, så vi arbejder på at blive bedre til at lede i stedet for at kaste os over tekniske detaljer, som vi nok har været for hurtige til at gøre før.”

Godt rustet til nye tider

Kraftværkschefen føler således, at både virksomhed og medarbejdere er godt rustet til de udfordringer, som i første omgang selskabsfusionen vil byde på. Her vil der blive stillet øgede krav til lederne. For et par af fusionens konsekvenser vil sandsynligvis blive en fladere organisationsstruktur og udbredt anvendelse af selv-styrende grupper. ”Selvom vi ikke kender det endelige resultat af fusionen – eller tidspunktet for realiseringen – vil vores ledelses-udfordringer i fremtiden uden tvivl gå i retning af i højere grad at identificere behov for udvikling og skabe motivation for forandringer samt coachting. Men VIND-processen har været et effekt-fuldt redskab til at se vores forretning på en ny måde, så jeg er overbevist om, at vi er godt gearet til de kommende udfordringer,” slutter Jan Fabricius.