Ærlighed er dit vigtigste ledelsesredskab!

Synspunkt fra chefpsykolog Morten Feld, Center for Ledelse

Jeg siger ikke, at ærlighed i sig selv gør dig til en dygtig leder. Der skal mange ting til for at være en god leder. En af dem er ærlighed. Den er en grundforudsætning. Samtidig er ærlighed sørgeligt for mange nok en noget overset forudsætning både i teori og praksis. Her vil en præcisering være på plads: Når vi taler om ærlighed, bliver begrebet sandhed interessant. Vi taler her kun om den personlige sandhed - ikke en global.

Den underliggende frygt

Vores daglige kommunikation i organisationer er i udpræget grad påvirket af vores forestillinger om, hvad der er rigtigt at give udtryk for i en given sammenhæng. Vi er som mennesker præget af vores dybtliggende frygt for ikke at kunne håndtere situationen. Det gælder også ledere. Det medfører, at vi typisk i en organisatorisk setting vil have en række overvejelser om, hvad der kan tale for eller imod at være åben i situationen f.eks. ”politiske”, taktiske, betænksomhed, høflighed, usikkerhed mv., som betyder, at vi fortier sandheden eller fordrejer sandheden.

Selvpåførte begrænsninger

I virkeligheden er de begrænsninger for at være ærlige, som vi oplever, ikke placeret i begrænsninger i virkeligheden uden for os selv, men i nogle vi sætter op for os selv. Den argumentation, vi bruger for at overbevise os selv om, at det er rigtigt at fordreje eller fortie sandheden, er f.eks. ”det vil være uhøfligt”, ”jeg kunne blive fyret”,” jeg kunne såre/skade…”, ”man kan da ikke”, ”jeg er nok den eneste…”, ”vi har travlt, det vil tage for lang tid at”, eller ”jeg skal ikke være den, der siger chefen imod”.

Konsekvensen

Konsekvensen er, at vi i virkeligheden lægger forhindringer i vejen for os selv og for vores samarbejde med andre ikke mindst i vores ledelsesrelation. Lad mig give et konkret eksempel.

Funktionsleder Anders sidder til et ledergruppemøde med en række kolleger og deres fælles chef. Chefen stiller et forslag – ”Så er vi enige om… ikke?” -  som Anders ikke synes er fantastisk (en oplevelse, han har til fælles med flere af kollegerne), men han undlader at give sin mening til kende. I stedet nikker han lidt og tier. Chefen tager tavsheden til indtægt for, at der er enighed. Anders vender hjem til sin afdeling og skal omsætte beslutningerne fra mødet til handling, men det trækker i langdrag med den beslutning, han ikke var enig i…!

Jeg er sikker på, at alle ledere og medarbejdere har været i en lignende situation enten som chef eller medarbejder. Jeg vil uddrage af dette eksempel, at alle gør det – og at det har konsekvenser. Eksemplet viser også, at chefen heller ikke er ufejlbarlig – han kunne sagtens have håndteret situationen mere smart – men virkeligheden er ikke ideel! Men nu fokuserer vi på Anders.

Hvis Anders var ærlig, så tog han bladet fra munden og gav udtryk for sine forbehold. Det kunne have ført til mange forskellige ting – men hvis det var i en kultur, der satte pris på ærlighed, så havde det åbnet for en afklaringsproces, som kunne resultere i, at alle gik fra mødet motiverede til at effektuere den konkrete beslutning.

Gammel men god vin

Denne artikel tager afsæt i den amerikanske psykolog og forsker Will Schutz, som udviklede FIRO-teorien i slutningen af 50’erne (1), og som har arbejdet videre med udviklingen af en helhedsorienteret menneske- og organisationsforståelse (2). Samt i mine egne erfaringer med at omsætte denne teori i praksis og i min generelle erfaring med udvikling af ledere og medarbejdere. Will Schutz siger:

 ”Sandheden er den store forenkler” (3)

Sandhed og erfaringer

Noget af det centrale i Will Schutz’s teori er, at han opererer med niveauer af sandhed/åbenhed (som han definerer synonymt), samt at han lægger lige så meget vægt på at være ærlig over for sig selv som over for andre. Med disse to vinkler på sandheden løfter han forståelsen ud af banalitetsniveauet, idet han hævder, at vi kan vælge, om vi vil være ærlige over for os selv. Det første perspektiv bliver understreget i definitionen på sandhed.
Han definerer sandhed på følgende måde:

Min erfaring. Min erfaring er tilstanden af samtlige celler i min krop, mine minder, mine tanker, mine følelser, mine fornemmelser. Jeg er ærlig over for mig selv, når jeg tillader mig selv at kende min erfaring, og jeg tillader mig selv at fortælle andre folk om min erfaring. (4)

Sandhedsniveauer

Jeg hævder ikke, at du kan være fuldstændig åben og ærlig i alle situationer i livet, på og uden for arbejdet, men jeg hævder, at hvis du er lidt mere ærlig både over for dig selv og for andre i hverdagen, end du plejer at være, så vil du blive en bedre leder. En sidegevinst er, at det viser sig at have en positiv indflydelse på, at man som leder bliver oplevet både mere autentisk og nærværende, når man er ærlig og giver sin mening oprigtigt til kende.

Den anden vinkel omkring åbenhedsniveauer giver en indsigt i, at vi helt konkret bevæger vores kommunikation på forskellige niveauer af åbenhed, samt at vi i praksis kan bruge niveauerne til at styre vores kommunikation mere bevidst. Will Schutz beskriver 7 niveauer fra –1 til 5.

Hvis vi tager eksemplet med Anders, så var han ikke ærlig i situationen. Han var på niveau 0. Hvis han havde sagt til chefen: ”Det er et tåbeligt forslag” var han lidt mere åben – på niveau 1 (muligvis ikke konstruktiv).
Hvis han havde sagt: ”Jeg er ikke sikker på, at forslaget vil have den ønskede effekt, og jeg kunne godt tænke mig, at vi taler om, hvilke mulige konsekvenser forslaget kan få”. I andet udsagn er han åben på niveau 2. Han er lidt mere åben og involverer sin egen usikkerhed.
I virkeligheden kunne han sidde og være irriteret over, at chefen (endnu engang) har truffet en beslutning, som går ind over Anders’ domæne uden at involvere Anders. Så kunne han have været åben og sagt: ”Når du træffer beslutninger på denne måde uden at tage mig med på råd, så føler jeg, at du ikke respekterer mig som leder og ikke tror på min kompetence”. Så har Anders bevæget sig op på niveau 3.

Eksemplet her viser, at man kan bevæge sig på forskellige niveauer, men det viser også, at det kan være vigtigt at vurdere tid og sted.

Hvad så…

Hvad du selv kan gøre, er at give dig selv tid til at forholde dig ærligt til en konkret situation og melde ærligt ud, hvad du tænker og føler. Du kan overveje, om du kan anstrenge dig for måske at give lidt mere af dig selv, end du plejer. Det lyder måske både simpelt og banalt, men  - tro mig, det er en livslang proces, som baserer sig på, at du arbejder med dig selv og derigennem øger din selvindsigt – eller din ærlighed over for dig selv. Det gode er, at øvelse gør mester, og selv om det er en livsopgave, kan den godt give målbare resultater også på kort sigt. En god huskeregel, hvis du vil arbejde med din ærlighed, er:

”Hvis du i en situation spekulerer på, om du skal fortælle sandheden eller ej, så betyder det faktum, at du har spekuleret over det, at det er så vigtigt, at du bør være ærlig og fortælle sandheden.” Will Schutz (5)

1) Firo: A three-dimensional Theory of Interpersonal Behaviour 1958
2) The Human Element 1984
3) The Human Element 1984
4) The Human Element 1984
5) The Human Element 1984