Involvering af medarbejdere og ledere i fokus når effektiviseringer skal lykkes

I en ellers meget automatiseret, digitaliseret og systematiseret verden spiller den menneskelige faktor stadig den afgørende rolle, når der skal effektiviseres. Tre direktører fortæller her om betydningen af motivation og involvering.

”Det lyder ofte brutalt, når man siger LEAN-systemer, og ofte er det noget koldt noget, men det handler i virkeligheden meget om effektiviseringer gennem inddragelse af medarbejderne til at komme med både løsningsforslag og ideer til hele tiden at kunne effektivisere optimalt.”

Udtalelsen kommer fra Senior Director Operations Michael V. Nielsen fra Danfoss A/S. Han har ansvaret for kundesupport og Supply Chain samt produktionen af tryk- og temperatursensorer på fire fabrikker i henholdsvis Nordborg, Kolding, England og i Kina. Men selv om Danfoss har et effektivt globalt koncept med systemer, der kører efter det samme set up overalt, så er det de danske, engelske og kinesiske medarbejdere og ledere, der er med til at sikre de ønskede effektiviseringer.

Samme udfordring

Michael V. Nielsen og to direktører i henholdsvis SKAT Erhverv og Dansk Avis Omdeling A/S, DAO, har trods forskellighederne i produkter og opgaver de samme udfordringer i fokus, når der skal effektiviseres: Involvering af medarbejdere og ledere.

Skattedirektør Søren Vigilius Christensen, DAO-direktør John Romedahl og Michael V. Nielsen i Danfoss har desuden til fælles, at de har deltaget i CfLs udviklingsforløb for topledere, Advanced Business Development, ABD – eller Perspektiv i Ledelse, PIL, som det tidligere hed.

Aktuel business case

Michael V. Nielsen  har deltaget i et af de seneste ABD udviklingsforløb, og han fortæller her om, hvorledes han og virksomheden er lykkedes med effektiviseringerne.

”Alt, hvad vi arbejder med i forsyningskæden, har noget med effektiviseringer at gøre. Min business case på ABD var faktisk en aktuel case fra fabrikken, som handler om, hvordan vi udvikler forretningen. Det passede fint at tage den med til ABD-forløbet og få nogle friske øjne til at se på den. Effektiviseringerne går på hele produktområdet med optimering af vores produktpalette og en gennemgang af vores kundeportefølje, samt hvilke produkter vi ønsker at fortsætte med i fremtiden.”

Mindre kompleksitet

”Min produktlinje har omkring 4.000 kunder, og så kan man jo ret hurtigt fornemme, hvor mange forskellige produkter det vil kunne give. Det medfører en enorm kompleksitet, som bruger en masse ressourcer gennem hele forsyningskæden. Det holder en meget stor del af vores ressourcer aktive med at opdatere alle vores data og sørge for, at det bliver produceret i den rigtige kvalitet, så derfor skaber det en enorm kompleksitet. Ved at forenkle vores strategi og skære noget fra og fokusere kraftigt på noget andet, har vi reduceret kompleksiteten i forsyningskæden.

Vil gerne se resultater

Michael V. Nielsen var i 2006 og et år frem chef for den kinesiske fabrik under indkøringsperioden, og han har noteret sig ligheder og forskelligheder mellem danske og kinesiske arbejdere:

”De vil gerne gøre en forskel, og de vil også gerne se deres arbejdsplads blive optimeret hele tiden. Det kan medarbejdere godt lide. Danskere er ikke så vilde med forandring, men de vil gerne se resultaterne af forandringerne og nyde dem, når det kommer til stykket. Den store forskel er, at man skal passe på i Kina. For en kineser vil gøre det, du fortæller ham, han skal gøre. Du får ikke den feedback, som du får her i Danmark. Du får ikke den diskussion, som gør, at du som leder får mulighed for at justere ind, så tingene passer.”

Fat i det rigtige

Danfossdirektøren understreger, at koncernen har den fordel, at den kan sætte flere ressourcer ind end de fleste for at sikre implementeringen af nye tiltag.

”Vi bygger noget, der er corporate. Vi laver værktøjer og systemer, som er corporate, og dem skalerer vi ud på de enkelte fabrikker og de enkelte produktlinjer. Vi kan udsende team til at understøtte implementeringen, og når sådan et team er på besøg på min fabrik i Kina, vil de kunne fortælle dem derovre, at koncepterne virker, og at vi skaber resultater med dem andre steder. Det kan være, vi skal gøre det kulturmæssigt lidt anderledes, men vi får resultater – det ved vi,” siger Michael V. Nielsen.

SKAT samler kræfterne

Ledelse på distancen er også hverdag for direktør Søren Vigilius Christensen fra SKAT Erhverv. Han har kontor og nogle få medarbejdere i Hjørring, men hele erhvervsafdelingen er fordelt på 18 afdelinger landet over. Derfor er opgaverne samlet i klumper for at undgå at sprede dem over hele landet. Således har fem afdelinger et samarbejde om en portefølje af opgaver. Tre afdelinger tager sig af en anden klump af opgaver, og ti afdelinger er fælles om endnu en portefølje af opgaver.

”SKAT har effektiviseret hele tiden, og vi er blevet  færre til at løse de samme opgaver. Vi skal imidlertid have de samme kroner ind til statskassen. I min enhed har vi dannet koordinerende ledergrupper, som blandt andet har det ledelsesmæssige ansvar for effektiviseringerne. Min viceskattedirektør og jeg rejser rundt for at følge med i, hvad der sker, for det centrale i meget af det er, at hvis vi ikke har stor ledelsesmæssig fokus på det, så bliver effektiviseringerne måske ikke til så meget.”

Motivation og forandringer

”Det handler meget om adfærd, for der er ingen tvivl om, at der skal motivation til, hvis en leder eller en medarbejder har været med til at lave en god arbejdsproces af høj kvalitet, og at de af en eller anden grund skal klare den opgave med færre medarbejdere eller løse flere med de samme medarbejdere.

”Vi ved jo godt, at den enkelte medarbejder er tryg ved den opgave, som vedkommende har, og hvis vi så flytter rundt på opgaverne, så vedkommende skal noget andet, kræver det nogen snak og motivation. Derfor er det vigtigt, at vi som ledelse er inde over hele tiden og viser, at vi er der og ikke bare hører til et andet og fjernt sted,” siger skattedirektøren.

Fordeling af ansvaret

Han var skattedirektør i Randers og var lige begyndt på ABD forløbet i 2008, da den nye afdeling blev etableret.

”Jeg brugte den personlige business case og en masse samtaler med de øvrige deltagere og netværket til at sparre om den nye opgave. Noget af det, der kom ud af min personlige business case, er de nuværende koordinerende grupper i SKAT Erhvervs 18 afdelinger, hvor ansvaret for de forskellige områder er uddelegeret i meget selvstændige grupper. Jeg benyttede også ABD til at drøfte udfordringerne ved virtuel ledelse, for da jeg var skattedirektør i Randers, kunne jeg kigge ind til folk hver dag, hvis jeg ville. Det kan jeg ikke længere.”

”For at lykkes med effektiviseringerne og få endnu mere ud af dem har jeg iværksat et nyt udviklingsprojekt sammen med to rådgivere fra CfL over temaet ”at lykkes med effektiviseringer gennem etablering af handlekraftigt lederteam”. Meningen er både at lykkes endnu bedre med effektiviseringerne og at få noget andet ud af de årsværk, som vi sparer, så de ikke bare forsvinder ud i ingenting,” siger skattedirektøren.

Turn around med de rigtige folk

Da direktør John Romedahl satte sin underskrift på kontrakten med Dansk Avis Omdeling A/S i Vejle, blæste det kraftigt omkring virksomheden, der distribuerer aviser for alle de store bladhuse i Danmark. DAO var på det tidspunkt hovedhistorien tre-fire uger i træk i Tv-avisens 21 Søndag med historier om underbetaling af rumænske avisbude. Kvaliteten var i bund og underskuddet samme år på 60 mio. kr. John Romedahl fortæller, at han godt var klar over, hvad han gik ind til:

”Det første, jeg gjorde, var at få sat et hold. Det skulle være så heterogent som muligt for at få noget dynamik i gruppen med forskellige profiler, som så forskelligt på tingene. Det kan selvfølgelig give nogle spændinger, men så er det ledelsens opgave at sørge for, at de når og forstår hinanden som mennesker og respekterer hinanden.”

”Det handler så ikke for mig om at motivere, men at finde den rigtige mand eller kvinde til den rigtige post og så give vedkommende nogle rammer, så denne kan gøre en forskel. Så skal feedback systemerne på plads, så han eller hun kan se, at vedkommende gør en forskel. Det er nemlig enormt motiverende at være i den situation. Det kan slet ikke sammenlignes med, hvad en chef kan komme og tilbyde af motivation med mange fine ord.”

At gøre en forskel

John Romedahl siger, at det, der tænder folk til at gøre en forskel, er, at de virkelig får lov til det. Hvis man lykkes med det, så bliver direktørens rolle mere at sørge for at holde lidt på hestene frem for at gå og drive dem fremad.

”Man kan i første omgang øge effektiviteten ved at finde de rigtige folk til de rigtige poster. Men det andet er at udstyre dem med de værktøjer, kundskaber og indsigt, som de skal bruge samt at sørge for transparens og feedback, så dine folk kan se, at når de tramper i pedalerne, så kører de også derudad. Et tredje element er at stille krav. I virkeligheden er det umenneskeligt ikke at gøre det,” siger han.

Succes når holdet lykkes

John Romedahl deltog i 2006 i det daværende PIL udviklingsforløb for topledere, og han kan i dag trække tråde tilbage til udbyttet fra deltagelsen.

”Der er ingen tvivl om, at jeg fik noget med fra PIL, som har slebet min opmærksomhed på nogle af disse elementer, som jeg arbejder med i dag. Der var ting, som blev tydeligere for mig med hensyn til, hvad der driver mennesker. Og så tror jeg også, at det blev tydeligt for mig, at min succes i virkeligheden ikke er afhængig af, at jeg lykkes. Min succes er afhængig af, at holdet, jeg har sat, lykkes,” slutter direktør John Romedahl og tilføjer, at DAO i dag har pæne overskud på bundlinjen.