Er du overflødig og forudsigelig? De dygtigste ledere kan mere end blot uddelegere

Sommerkommentar af Poul Blaabjerg og Wenche Strømsnes, Direktionen Center for Ledelse

Kære leder

Hvordan klarer kontoret sig, når du holder ferie? Har der været et rimeligt aktivitetsniveau, og er der truffet gode robuste beslutninger under dit fravær? Er du så forudsigelig, at dine medarbejdere kan finde svaret på spørgsmålet "hvad ville min leder have gjort i denne situation?". I så fald: Tillykke. Du har løst en væsentlig del af din ledelsesopgave!

Denne artikel hylder overflødige og forudsigelige ledere og påstår, at tiden er løbet fra enkel opgave-uddelegering. Vi vil opfordre dig til at analysere de beslutninger, der er taget i dit fravær og vurdere, hvor strategirobuste de er, som en indikation af din evne som fremtidssikret leder.

Selv om det ikke er rart at være overflødig og forudsigelig, er dette gode tegn på, hvordan du løser din ledelsesopgave. Forudsigeligheden kunne nemlig tyde på, at du er en tydelig leder med klare principper og værdier. Og når forretningen drives fint videre i dit fravær, kan det være, fordi du er en leder, der formår at sikre robust handling. Det vil sige, at der tages beslutninger, der er så robuste, at der sker en fremdrift, der er konsistent og understøttende i forhold til den strategi, der er lagt for organisationen, også når du som leder ser den anden vej.

Andet end blot uddelegering

Eller kan du nikke ja til, at der er sket fremdrift i dit fravær, men der har alligevel været situationer, du skulle ind over? I så fald har du formentligt valgt den klassiske danske ledelsesstil, at uddelegere bestemte opgaver og give ansvar og beslutningskraft til dette, mens undtagelserne har krævet din opmærksomhed. Det er godt på denne måde at reducere dag til dag-ledelsesopgaverne til undtagelserne. Det er rart for medarbejderne at have ansvar og beslutningskompetence, men er det nok?  Under overskriften "Medarbejdere skal motiveres - eller mistes" på Berlingske Business.dk den 6. juli omtales en undersøgelse fra Dansk Erhverv. I undersøgelsen er 85 ledere blevet spurgt om, hvordan man i virksomheden arbejder med at motivere medarbejderne. 80 procent af lederne mener, at medarbejderne bliver motiveret af at få ansvar og beslutningskompetence, mens kun 33 procent tror, at medarbejderne sætter pris på at udvikle sig personligt.  

Lederen, der uddelegerer, er lederen, der helst selv håndterer undtagelser. Udfordringen for de fleste er, at der bliver flere og flere undtagelser. Både uden for og inden for organisationen opstår et hav af muligheder, der skal navigeres i hver dag. Forandring og undtagelser er hverdagskost, og uden klare pejlemærker for beslutninger og bander, der tydeligt viser, hvornår en beslutning er uden for rammen, kan en organisation ganske hurtigt vildledes. Er medarbejderen ikke klædt på til at reagere på disse muligheder på en måde, der er rigtig set i forhold til virksomhedens strategi, sker der en ud af to ting: enten reagerer han alligevel og skaber over tid en strategisk defokuseret virksomhed, eller han reagerer slet ikke, og virksomheden mister et udviklingspotentiale. Derfor er det nu, mere end nogensinde før, blevet en ledelsesopgave at udvikle medarbejderne personligt, så de har mod på forandring og forretningsindsigt nok, til selv at håndtere undtagelser inden for deres faglige og opgavemæssige felt.

På grund af de mange undtagelser, der opstår, vil selv en dygtig uddelegerende ledere opleve, at det er vanskeligt at give slip på beslutninger. Måske er det derfor, at rigtig mange ledere (eller måske snarere deres familier) husker tilbage på ferien med en oplevelse af løbende forstyrrelser af forhold, han skal kende til, tage beslutning om eller give sin mening til kende om? I så fald er der måske noget i ledelsesstilen, der skal ses nærmere på. Ud over at det er rart for lederen selv at føle sig vigtig og inspirerende, så er det hverken godt for virksomheden eller for medarbejderen, hvis lederen har gjort sig uundværlig. For virksomheden betyder det, at driften er gjort personafhængig og at den succession, der altid er nødvendig, har trange vilkår. Konsekvensen er typisk, at udvikling og nytænkning må foregå et andet sted end i driften, simpelthen fordi der ikke er ledelsesmæssig plads og overskud til det. Uden udvikling går driften i stå eller overhales af konkurrenter. Sådan er markedsvilkårene for langt de fleste virksomheder, og den gode leder har altid rum til at se endnu længere frem og presse overliggeren op. For medarbejderen betyder det, at den personlige udvikling går i stå. Godt nok er det vigtigt at vide, hvad man er ansat til, og hvornår man er en succes i jobbet, men udvikling forudsætter, at man indimellem skubbes ud af de trygge rammer og tvinges til at forholde sig. At lederen "sætter sig på hænderne" engang imellem, er en god måde at give plads.

Mange ledere ser det som deres primære opgave at tage beslutninger, og selvfølgelig er det også i sidste ende lederen med sin placering i hierarkiet, der har dette ansvar. Forskellen er, hvorvidt lederen mener, at han skal tage beslutningerne selv, eller om han skal flytte dem derud, hvor kunderne og beslutningssituationerne er og gøre det ved at sikre den rette udvikling af den enkelte. Jo mere videntung organisationen er, jo vigtigere er dette. Det er simpelthen ikke muligt at centralisere alle beslutninger i en verden, hvor det er medarbejderens viden, kunden køber. Ifølge undersøgelsen fra Dansk Erhverv mener kun 38 procent af danske ledere i små og mellemstore virksomheder, at det har betydning for medarbejdernes motivation, at lederne involverer dem og har dialog med dem. Dansk Erhverv konkluderer, at lederne har for lidt fokus på at motivere og opfordrer lederne til at tage ansvar og udvise tillid til medarbejderne samt at acceptere fejl. Vi må supplere med, at ud over de fatale konsekvenser dette kan have for medarbejderens jobvalg, lige så kritisk er det for virksomhedens eksistensberettigelse på længere sigt.

Om du er en leder, der ser det som din primære opgave at træffe beslutninger, at håndtere undtagelser eller at sikre robust handling, er et valg, du foretager. Det sidste kræver tillid og tydelighed, og at du opfatter det som en ledelsesopgave at udvikle medarbejderne samtidig med, at du driver den del af organisationen, du har ansvaret for. At du forstår at finde ind til hver enkelt medarbejders styrke og drivkraft og skabe størst muligt match mellem dette og opgaverne i virksomheden. Du kan syreteste, hvor godt det er lykkes dig ved at undersøge, om de beslutninger, der tages uden dig, rent faktisk er robuste i forhold til den udvikling, I har besluttet for organisationen. Har du tilstrækkeligt overskud til at vide, hvad næste skridt skal være, og hvad der skal til, for at udvikle din del af organisationen yderligere?