Forandringer i verdensklasse

Knap 90 topledere havde sat hinanden stævne, fredag, for at lade sig inspirere og ikke mindst udfordre af tre internationale eksperter inden for strategi, forandringsledelse og organisationsudvikling. De tre eksperter uddelte ingen ”quick fix”. Tværtimod. De understregede, at lederens værktøjskasse skal rumme mere end nogensinde.

”Hvad skal der til for at være en succesfuld leder?,” spurgte Ken Brousseau, CEO og medstifter af Decision Dynamics. ”Det afhænger af, hvor du er på trappen,” lød hans retoriske svar, med tilføjelsen ”og trappen er næppe lige. Det er snarere en vindeltrappe.”

Det er helt afgørende at kunne ændre og udvikle sin beslutningsstil, efterhånden som man stiger i graderne. Og det stiller store krav til den enkelte leder. Men udvikling er nødvendig, ikke mindst fordi kompleksiteten i både opgaver, informationer og mulige løsninger øges betydeligt, jo højere stilling man får, lød Brousseaus ræssonement.

Principper i den virkelige verden

”Vi har mødt mange ledere, som efter en forfremmelse har haft mere end vanskeligt ved at skabe resultater,” sagde Ken Brousseau blandt andet. ”De har måttet sande, at deres tidligere erfaringer og måde at træffe beslutninger på kom til kort i en højere stilling. De kunne egentlig ikke forklare det og havde derfor svært ved at rede sig ud af problemerne.”

”En af udfordringerne er, at der ikke er noget endegyldigt facit. Løsningen skal ikke findes i lederens intelligens eller evner, men i stedet i, hvordan lederen bruger sine evner og sin erfaring,” forklarer Ken Brousseau. ”Dertil kommer, at der ikke er en decideret god eller dårlig beslutningsstil. En bestemt stil kan virke i én situation, men komme helt til kort i en anden. Så det er ikke så mærkeligt, at ledere nogle gange finder sig selv i ganske frustrerende situationer.”

Med resultaterne af Ken Brousseaus omfattende research er der skabt solid dokumentation for et indblik i mulige løsninger på denne type ledelsesdilemma. Resultaterne danner grundlag for udviklingsværktøjet Decision Styles, der er en overskuelig tilgang til udvikling af den enkelte leders beslutningsstil.

Fire beslutninger

Decision Styles er bygget op om fire overordnede stile. De tager hver især højde for faktorer, der indikerer, hvordan lederen foretrækker at beslutte – f.eks. hvor mange informationer, lederen har brug for for at træffe sin beslutning, og om lederen går målrettet efter én løsning eller overvejer flere muligheder.

Desuden afdækker værktøjet også forskellene mellem lederens foretrukne stil, og hvordan den kommer til udtryk, når man trækker sig tilbage og er uden for søgelyset. ”For det er ikke altid det samme,” pointerer Ken Brousseau. ”Det viser sig, at der er forskel på den bevidste beslutningsstil og den stil, man udviser, når der så at sige ikke er nogen, der ser det. Det er en afgørende selvindsigt for en dygtig leder.”

Er der fælles træk ved fusioner?

Professor Rikard Larsson fra Lunds Universitet byggede i sin præsentation videre på Ken Brousseaus indsigter, men i forhold til fusioner og virksomhedsovertagelser. Baseret på sin omfattende research af M&A-aktiviteter over en 40-årig periode og i godt 20 europæiske og nordamerikanske lande udfrittede han tilhørerne om, hvilken af tre hoveddrivere der var den væsentligste forudsætning for at skabe succesfulde fusioner. ”Hvor ligger fællestrækkene,” spurgte han. ”Er det det potentielle, strategiske miks, den organisatoriske koordination, eller er det medarbejdernes samarbejde?”

Blandt tilhørerne var der ingen tvivl. Jo bedre man er til at håndtere fusionen i forhold til medarbejderne og deres behov, jo bedre vil fusionen lykkes. De omfattende analyser, der ligger til grund for Rikard Larssons konklusioner, viser imidlertid med al ønskelig tydelighed, at de bedst performende virksomheder evner at kombinere alle tre hoveddrivere.

Her bliver det navnlig de strategiske udvælgelsesfaktorer, der bliver væsentlige, da de afgør, hvilket synergipotentiale fusionen har, samt de organisatoriske og personalemæssige integrationsfaktorer, som for deres del afgør, hvor stor en del af det strategiske synergipotentiale, der rent faktisk realiseres.

Fortidens fejl gentages ikke

”Virksomheder lærer. Vi kan se, at man i dag er meget mere bevidst om at træffe de rigtige strategiske valg, og at man anvender en betydeligt højere grad af organisatorisk koordination for at virkeliggøre synergierne, end man gjorde i 1960’erne og 1970’erne,” sagde Rikard Larsson blandt andet. ”Dog,” tilføjede han, ”står det stadig tilbage at håndtere modstanden blandt medarbejderne, som i dag er den oftest forekommende hindring for at kunne opnå de resultater, der er rationalet bag fusionen.”

Det kan skyldes, at der er kilder til modstand på tre forskellige niveauer (kollektivt, interpersonelt og individuelt), hvor både de kulturelle, kommunikative og karrieremæssige aspekter skal håndteres på en gang for at undgå modstand blandt medarbejderne. 

En model for karrieremæssig integration

”Traditionelle både bløde og hårde integrationsindsatser har en tendens til at mislykkes med dette,” reflekterede Rikard Larsson. Han præsenterede i stedet et begrebsapparat om karriereretninger, der kan håndtere de strategiske, organisatoriske og navnlig personalemæssige faktorer på en effektiv måde, så der opbygges en fælles virksomhedskultur, informationskløften mindskes, og medarbejderne oplever, at de har forbedrede karrieremuligheder.

Karrieremodellen er baseret på mange års forskning rettet mod at forstå og udvikle individuelle synspunkter og oplevelser af, hvad karriere er. Modellens præmis er, at vi udvikler forskellige forståelser for, hvad karriere betyder for os. Modellen differentierer mellem fire basale måder, individer opfatter karriere på med udgangspunkt i to faktorer: For det første, den frekvens ens karriere ændrer sig med samt for det andet, den retning karriereændringen eller bevægelsen har. Ved at have kendskab til forskellige karriereretninger og måden man ser på andres karriere, mindskes tilbøjeligheden til at misforstå andre, som har en anden karriereforståelse.

Nye lederroller

Dagens sidste hovedtaler, professor Marc Ventresca fra Saïd Business School ved Oxford University, trak i sin præsentation en række synteser ud af Ken Brousseau og Rikard Larssons indlæg. ”Hvorfor vil nogen medarbejder følge dig,” spurgte han forsamlingen. ”Ikke fordi du er en født leder, eller fordi du er hyber intelligent. Ledere fødes ikke. De udvikles. Og de mest succesfulde ledere er snarere karakteriseret ved en følelsesmæssig intelligens end ved en traditionel, matematisk intelligens.”

Læren fra netværksorganisationer

Gennem en række illustrative eksempler, bl.a. fra den netværksbaserede virksomhed Ideos arbejde med at udvikle Apples Doubledock og Nike+ systemer med kompetencer hentet fra en række brancher, satte Marc Ventresca fokus på lederens evne til på en effektiv og målrettet måde at bygge strategiske netværk op. ”Gode ledere evner at tænke integreret,” sagde han. ”Og efterhånden som man bevæger sig op gennem organisationshierarkiet, bliver det stadig vigtigere at kunne op bygge strategiske relationer, hvor du som leder er gatekeeper, samtidig med at netværket finder sin berettigelse i at skabe grundlag for effektive, velfunderede og robuste beslutninger.”

I forbindelse med formiddagsarrangementet præsenterede Center for Ledelse desuden sit lederudviklingsprogram for seniorledere – Advanced Business Development. Næste program starter i juni 2008.