Fra faglig specialist

Alt for mange opsigelser og murren i specialistkrogene fik for to år siden det rådgivende ingeniørfirma Cowi til at sætte ledelse på dagsordenen. Nu er lederuddannelse obligatorisk for chefer med personaleansvar, og resultaterne er tydelige...

Fra BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN NR. 23, 21.-27. august 2009
Af Kirsten Weiss

Ingeniøren Jasper Kyndi er en af de specialister, som Cowi har sendt på sin interne lederuddannelse. Alt for mange opsigelser og murren i specialistkrogene fik for to år siden det rådgivende ingeniørfirma Cowi til at sætte ledelse på dagsordenen. Nu er lederuddannelse obligatorisk for chefer med personaleansvar, og resultaterne er tydelige: Specialister kan lære at lede

"Den personlige samtale er dér, jeg har det sværest. Den kan godt svide, når den bliver meget privat. Det er nok ikke den slags, ingeniører er bedst til her i verden,” bemærker Jasper Kyndi. Tørt og underspillet, som kun en rigtig ingeniør kan vride den slags bemærkninger af sig. I hvert fald, hvis man tyr til klichéen om fagnørden, der kan sin tekniske ABC, men så heller ikke ret meget mere – og slet ikke noget, der handler om at omgås andre mennesker med ynde.

Den fordom er den 38-årige ingeniør sammen med sine chefkolleger i Cowi i fuld gang med at gøre op med. Siden en spæd start i 2007 har Cowis lederudviklingsprogram, Leadership Development Program, LDP, nemlig sat fokus på at udvikle ledelseskvaliteten og ledelseskapaciteten i den snart 80 år gamle virksomhed, der traditionelt har haft blikket fastnaglet til fagnørdernes specialer. Jasper Kyndi blev for snart halvandet år siden chef for Cowis dengang spritnye afdeling for trafikplanlægning i Aarhus. Her er han leder for 21 medarbejdere, der arbejder med planlægning af veje og trafik i Jylland og på Fyn. Da Jasper Kyndi blev chef for den nye afdeling, var de 13, men målet var klart defineret, nemlig at vokse til cirka det dobbelte inden for de første to år. Den slags vækst kræver ikke bare skarpe hjerner, der ved, hvor asfalten skal ligge, men også klar og direkte personaleledelse. Og derfor er al Jasper Kyndis tid afsat til personaleledelse og kundekontakt. Rent ingeniørfagligt er chefen, der oprindeligt er uddannet i international teknologiplanlægning, røget ud af sit eget speciale og er i dag leder på fuld tid.

“Kan du som leder gå ind og vise retning, er det utroligt, hvor hurtigt du kan få ting til at ske. Mine nøgleord for ledelse er at pege kursen ud, få vendt skuden den rigtige vej og så i øvrigt blande mig uden om,” siger Jasper Kyndi.

Det sidste arbejder han ihærdigt med. Ikke mindst efter at en kollega på et tidspunkt betegnede ham som “argument-resistent”. “Man er nødt til at tro på sin egen idé. Man kan diskutere et stykke tid, men på et tidspunkt kører toget,” argumenterer Jasper Kyndi, der har fået et grundigt kig ind i sig selv og sine lederegenskaber på Cowis lederudviklingsprogram.

Small talk: “Cowi er præget af en specialistkultur"

Her taler man helst kun om det, man ved noget om – fordi specialister ved, hvor katastrofalt det kan være, når folk udtaler sig uden for deres eget fagområde. Klichéernes Kloge Åge-ingeniør har et stort behov for at tale om det, der interesserer ham, men har det svært med small talk. Her bliver han fåmælt og tilbageholdende og ser måske ikke, at kollegerne omkring ham har brug for opmærksomhed eller omsorg, siger Helle Rasmussen, der er HR-chef i Cowi. Hun er en af initiativtagerne til lederudviklingsprogrammet, der foreløbig sender 240 ledere for virksomhedens ingeniører, biologer, geologer, økonomer, landinspektører, antropologer, sociologer og arkitekter på det kursus, der skal sikre, at selv den mest indadvendte nørd formår at se, anerkende og bakke sine medarbejdere op.

Baggrunden for det ambitiøse program, der over tre moduler plukker tre hele uger ud af hverdagen, er dyster. Selv om Cowis navn fortsat funkler på både det nationale og globale marked for rådgivning om ingeniørteknik, miljø og samfundsøkonomi, kunne virksomheden indadtil konstatereslingrekurs, når det handlede om ledelse af de ca. 6.000 medarbejdere i 23 lande.

“Cowi havde ikke tilstrækkelig ledelseskapacitet. Den slags opdager man, når medarbejderne begynder at klage over, at de ikke bliver set, at de ikke får deres problemer løst og så begynder at søge til andre virksomheder. Hvis man sidder og føler sig overset eller måske endda kørt over med en damptromle, så finder man et andet sted at arbejde. Vores tal på egenopsigelser var voldsomme -13-14 procent. Den slags er katastrofalt, nar man lever af medarbejderne og deres viden," siger HR-chef Helle Rasmussen.

Værktøjskasser med viden

I Cowi var topledelsen alarmeret, men bevidst om, at ledelse var et forsømt område. Men troen på, at også specialister kan lære at lade mennesker, var og er klippefast.

Cowis ledelse valgte meget bevidst ikke at gå ind og definere, hvad god ledelse er, men sammensatte et lederuddannelsesforløb i samarbejde med konsulentvirksomheden CfL Center for Ledelse. Fokusområderne her er Leading Business & Organisation, Leading People og Leading Myself. Hensigten er at give deltagerne en relativt håndfast og værktøjsorienteret tilgang til ledelse. Men også større indsigt i sig selv. Det første betyder, at ledere, der udfordres, f.eks. af nye medarbejdere, kan dykke ned i værkerktøjskassen med viden og checkliste til integration af nye kolleger. Herudover far hver leder en 360 graders profil, hvor lederen vurderes af sin egen chef, medarbejdere og øvrige personer, han eller hun har nær kontakt med. For mange specialister er profilen en øjenåbner i forhold til adfærd og omgang med andremennesker og skaber f.eks. større forståelse for, at unge kolleger efterspørger instruktion og sparring med chefen. Og slet ikke er vokset op i en kultur, hvor man nørkler tavst og alene med en sag og efter et par år finder en løsning – lige så stille lister ud af bagdøren. "Der kan i specialistkulturer være en manglende nysgerrighed i forhold til det, man ikke lige står og kan bruge selv. Det betyder, at man maske overser vigtige kompetencer eller slet ikke opdager, at ikke alle er lige så vilde med beton, som man selv er," siger Helle Rasmussen.

Fokusområder udpeget

For Jasper Kyndi i Aarhus er det første halvandet år gået med at få afdelingen kittet sammen. Samtidig har han deltaget på ledelsesprogrammets to første moduler og starter pa det sidste i september. Selv om han - med sine testresultater i ryggen - betegner sig som en meget udadvendt ingeniør, er han klar over, at tilgængelighed er et af hans fokusområder. Og at han er udfordret, når det gælder om at dosere chefens gode ideer.

Helle Rasmussen peger på, at det fælles sprog og det større kendskab, lederne far til hinanden, øger chancerne for at skabe noget sammen."Det er jo ikke bare uddannelsen, men også den øl, man får sammen om aftenen, der virker. Og jeg har da mødt chefer, der har sagt, at hvis de her to gutter ikke havde mødt hinanden på ledelseskurset, så var det her projekt aldrig blevet til noget," siger Helle Rasmussen.

Modige ingeniører

Hun pointerer, at ikke alle Cowis specialister behøver at blive menneskeledere, men at programmet udfordrer det personlige lederskab og opfordrer til refleksion over egen praksis. F.eks. skal alle en tur op på den mentale ølkasse og fortælle, hvad de vil med ledelse. "Og så er det faktisk interessant at se, hvor modige de her specialister er. Ingeniører vil enormt gerne lære nyt, men de gider bare ikke spilde deres tid. Ting skal give mening, og det gør vores lederudviklingsprogram," siger Helle Rasmussen.

I dag er egenopsigelsesprocenten hos Cowi faldet til fire procent. En del skyldes den økonomiske krise, der betyder, at medarbejdere er mindre mobile, mener Helle Rasmussen. Men der er også klare indikationer fra afdelingerne pa, at problemer bliver løst og det i et hurtigere tempo end tidligere. "Havde vi ikke slået nogle ordentlige slag i bolledejen, når det gælder ledelsesstil. ville vi fremstå som en samling støvede, kedelige Kloge Åger, der hverken var i stand til at udvikle virksomheden eller tiltrække nye mennesker. En ledelse har ret til at råde over tre ting, nemlig fremtiden, organisationens rammer og retningen. Det er det, vi har taget ansvar for nu."

Kontakt