Kursændring i den danske produktivitet kræver opgør med tabu om tid

Tid er ikke længere et absolut og målbart begreb. Derfor er det mere relevant at diskutere den værdi, vi skaber, når vi går på arbejde.

Læs her en række bud på, hvordan produktivitet og udvikling kan forbedres

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, direktionen, CfL Center for Ledelse.

Vi kan ikke tale os ud af det. Væksten i den danske produktivitet har i årevis ligget næsten lavest i OECD. Vi taber terræn, og det er en alvorlig situation, der skal løses.

Vi har sat os for at være lederes talerør i produktivitetsdebatten og fokusere på, hvad ledere selv kan gøre, uagtet de makroøkonomiske debatter der sikkert vil fortsætte en rum tid endnu. I hele 2010 har vi sat vores udviklingspalet til rådighed for ledere, der vil sætte sig selv i spidsen for at skifte kurs mod bedre produktivitet og udvikling.

Resultaterne af denne dialog peger på ledelses-uvaner, der har bidraget til et uproduktivt samfund. Men vores primære mål her er at sætte lys på et af de tabuer, der står i vejen for en frugtbar debat – arbejdstid!

Produktivitet skal ikke måles i tid

Nogle mennesker er mere ressourcestærke end andre! Det ses tydeligst på de undersøgelser, der laves om frivilligt arbejde (se f.eks. SFI): På spørgsmålet om hvorfor man ikke udfører frivilligt arbejde, svarer 2/3, at årsagen er, ”at de ikke har tid”! Personer, der arbejder frivilligt, er i grove træk mellem 30 og 49 år, de er forældre, og de arbejder mere end 40 timer om ugen på deres betalte job. Den laveste frivillige aktivitet findes blandt personer, der står uden for arbejdsmarkedet og dermed objektivt set har bedst tid.

Tid er ikke længere et absolut og målbart begreb – og det er produktivitet (værdi pr. tidsenhed) dermed heller ikke. Vi kan sagtens tale om, at folk skal arbejde mere, men vi når længere i debatten ved at drøfte den anden del af formlen: værdi.

At være produktiv handler om at skabe værdi – vel at mærke værdi for andre end en selv. Hvis arbejdet primært handler om selvrealisering, kan man allerede her se et produktivitetsdilemma. Vi bruger masser af tid på arbejdspladsen, men hvor meget af det, vi laver, gør reelt en forskel for andre?

Mange af os har et job, hvor der er betydelig frihed til at tilrettelægge egen opgaveløsning. Dette forhold er motiverende, men kan have i høj grad medvirke til at skabe en uklar disciplin om det at udfylde et job. Selvledelse og selvdisciplin tages som en given egenskab. Lige nu raser debatten om vores unge politikeres disciplin i forhold til møder, aftaler og resultater – en debat vi lige så godt kunne tage i de fleste virksomheder. Er vi fokuserede nok på, om de, der er afhængige af det, vi går på arbejde for, faktisk får det, de kan forvente af os? Eller er vi holdt op med at forvente?

Som samfund bidrager vi til uproduktivitet. Krav vi stiller til hinanden, og som man skal bruge tid på at forstå og kunne agere i. Tænk bare på mængden af indkøbere og jurister i den offentlige sektor – og den private. Regelmagere, der skaber hele brancher af regeltolkere. Kravstillere, der skaber horder af personer, der skal dokumentere. Ledelsestænkere, der skaber mængder af ledelsessystemer, der skal vedligeholdes. Er det produktivt? Hvor går grænsen for, hvornår den tid, der bliver brugt på f.eks. udbud, er uproduktiv i forhold til sit formål?

Ledere skal skabe mening

Det er lysten til at gøre en forskel, der driver de ressourcestærke mennesker. Og det er en ledelsesopgave at kunne understøtte dette. Tvivlen om hvorvidt det, man gør, er godt nok skaber en grundlæggende angst, der sikkert har forårsaget flere stresstilfælde, end mange arbejdstimer har. Det er en ledelsesopgave at få dette til at hænge sammen! At sikre at det, vi gør, giver mening!

Der er mange aspekter af meningsskabelse, og ledelsesopgaven er mangfoldig fra personale-til strategisk ledelse.
I vores Forum for Produktivitet og Udvikling har vi været vidt omkring.

I meget kort form kan vores debat sammenfattes således:

Se hvordan rådene udvikles

Ledelseskvalitet:

Gør det implicitte eksplicit

Mange ledere er ikke særlig tydelig om deres ledelsesmodel eller -filosofi. Uden klarhed om ledelsesmodellen er det svært at bedømme, om den reelt virker og skaber sammenhængskraften i organisationen.
Også målemetoderne bør i den anledning skærpes. Mange måler ledelse på medarbejdertilfredshed, men det er for ensidigt. Den gode leder skaber også resultater for kunder, ejere og samfundet.
Læs CfLs bud på håndtering og udfordringerne med god ledelseskvalitet

Strategiindikator 2010:

Giv kunderne højere prioritet i dit strategiske arbejde

En indikator viser, at danske ledere fortsat vurderer, at de skal arbejde mere med at bygge et strategisk beredskab, dvs. en strategi der er robust overfor skiftende markedsvilkår. Men den viser også, at de fleste ledere ikke anvender de metoder, der er bedst egnet til at bygge beredskab og at de valgte inspirationskilder heller ikke understøtter dette. Faktisk er det personlige netværk og konsulenter en væsentlig større inspirationskilde end kunderne er. Det understøtter den lemmingeffekt, vi desværre ofte har set, når det kommer til strategisk arbejde, og forklarer, hvorfor strategier er så ens og bygger på de samme konsulent-blockbustere. Indikatoren viser desværre ingen forskel på, hvordan vi ser på de strategiske prioriteter i dag ift. primo 2008. Kun rekruttering og fastholdelse af medarbejdere er faldet i prioritet siden før den globale finanskrise og dens følger. Topledere er meget bevidste om, at de faktisk ikke arbejder særligt strategisk i disse år, mens lagene under faktisk oplever at arbejde mere strategisk.
Læs CfLs bud på håndtering og udfordringerne med strategisk beredskab

Indikator om Offentlig og privat samarbejde:

Reducer kompetencesammenfald mellem kunde og leverandør

I en indikator om offentlig og privat samarbejde fremgår det, at der er meget stor enighed om, hvordan barrierer for samarbejde reduceres: Forenkling af reglerne er vigtigt, men ikke tilstrækkeligt. De private virksomheder peger på behovet for mindre fokus på pris fra det offentliges side, mens offentlige virksomheder udtrykker behov for en kortlægning af reglerne for samarbejdet. Vi ved fra drøftelserne på Klubhusmødet, at de virksomheder, der har stort samarbejde med det offentlige, også har en kraftig bemanding, som handler om dette - frem for om virksomhedens kernekompetence - nogen steder helt op til 15-20 % af bemandingen ligesom det offentlig har stor bemanding om udbud.
Det er paradoksalt, at der er så meget "effektivisering" om det offentlige indkøb, at det skaber et samarbejdsmiljø, som er kompliceret og uden fælles målsætning. Lav pris forudsætter som bekendt volumen - og ingen tror vel for alvor på, at danske virksomheder skal konkurrere i det globale marked på volumen. Det ville være mere forståeligt, om fokus var på omkostningseffektivt partnerskab i en erhvervsstruktur, der skal overleve på unikhed, netværk og relationer. For færdige udbud blev et omdrejningspunkt i debatten. De mindst ressourcestærke kommuner er bedst til udlicitering.
Læs CfLs bud på håndtering og udfordringerne med offentlig og privat samarbejde

Globaliseringsindikator:

Slip ideen om den stærke danske ledelsesmodel

En af de indikatorer, vi har lavet for gruppen, viser, at globalisering er blevet hverdag. Vi har forstået, at meget andet end produktion er nyttigt at flytte til udlandet og vi har lært, at forståelse af virksomhedskultur og distanceledelse er blandt det absolut vigtigste. En af nøglerne til succes er, at arbejde reelt med virksomhedskultur hvilket ikke handler om at trække de meget danske værdier ned over ikke-danskere men forstå, at globalt samarbejde også kan og skal påvirke værdisættet i Danmark.
Læs CfLs bud på håndtering og udfordringerne med globalisering 

Indikator om management/Leadership:

Brug management til bedre leadership

En indikator viste, at danske ledere bruger langt mere tid på leadership end på traditionel management, som for eksempel at kontrollere at indsatser skaber resultat. Det tyder på en ubalance, der er med til at skabe uklarhed om, om det man gør, rent faktisk skaber værdi. Og det kan forklares ved en mangeårig frygt for at lede, iklædt nye flotte floskler, som de mange meningsmagere til stadighed bringer i spil.
Læs CfLs bud på håndtering og udfordringerne med Management/Leadership 

Indikator om produktivitet og effektivitet

Tro ikke at produktivitet fremmes alene ved effektivitetsindsatser

Faktisk viste en indikator, at kun en fjerdedel oplever den forventede effekt af igangsatte procesoptimeringer. Årsagen til, at det ikke er flere, kan være manglende helhedsorientering, ved at indsatsen ikke integreres tilstrækkeligt. Hertil må vi gøre op med ideen om, at vi styrer medarbejdernes tid. Nogle mennesker er mere ressourcestærke end andre! Tid er ikke længere et absolut og målbart begreb – og det er produktivitet (værdi pr. tidsenhed) dermed heller ikke. Vi kan sagtens tale om, at folk skal arbejde mere, men vi når længere i debatten, ved at drøfte den anden del af formlen: værdi. At være produktiv handler om at skabe værdi – vel at mærke værdi for andre end en selv. Det er lysten til at gøre en forskel, der driver de ressourcestærke mennesker. Og det er en ledelsesopgave, at kunne understøtte dette. Tvivlen om hvorvidt det, man gør, er godt nok, skaber en grundlæggende angst, der sikkert har forårsaget flere stresstilfælde, end mange arbejdstimer har. Det er en ledelsesopgave, at få dette til at hænge sammen! At sikre, at det vi gør, giver mening!
Læs CfLs bud på håndtering og udfordringer med produktivitet og effektivitet 

Indikator om strategiske beslutninger

Læg beslutningskompetencen tæt på opgaven

En indikator viste en rystende lille forskel på, hvilke problemstillinger ledere på forskellige niveauer oplever at skulle håndtere. Beslutninger, som aldrig burde nå de øverste ledelseslag, flyder lystigt derop og lederne er uvante med, hvordan de undgår dette. Modet til at sende spørgsmål retur til de personer, der faktisk er ansat til at løse opgaverne og gribeevnen hos de, der burde føle sig ansvarlig, halter kraftigt.
Læs CfLs bud på håndtering og udfordringerne med strategiske beslutninger  

Beslutningsindikator

Brug netværk, og andre der ikke direkte har noget på spil, til at udfordre din beslutning

Når danske ledere træffer beslutninger, gør de det primært på baggrund af egne erfaringer og egen faglig viden. Dermed fastholdes de i gamle tankemønstre, som gør dem ude af stand til at se problemet, med andet end den prisme, der skabte det. Når de lader sig udfordre, vælger de ”ufarlige” sparringspartnere frem for ligemænd og eksterne.
Læs CfLs bud på håndtering og udfordringerne med at træffe beslutninger

Vi fortsætter i efteråret med drøftelserne og opfordrer alle ledere til at tage del i debatten. Du er velkommen. Og dit bidrag giver mening.