Ledergrupperne – En underutviklet arena

Det er et skjerpet fokus på utviklingen av felles ledelseskulturer og styrking av ledelse i organisasjonslivet. Ledergrupper kan være en god og naturlig arena for slike prosesser og kan fungere slik at verdier og ledelsesperspektiver kan bearbeides systematisk.

Af Bjørn Hegle Gundersen, AFF

I 2003 etablerte AFF sitt ledergruppeprosjekt.
Utgangspunktet var å utvide perspektivet på ledelsesprosessene i organisasjoner. Vi ønsket å bidra til at bedriftene vi jobbet med kunne flytte læringsfokuset til kollektive arenaer og prosesser, og langt dypere inn i lederhverdagens oppgaver og praksis. Ambisjonen har vært å utvikle en organisasjonspedagogikk og konsulentstøtte til ledergruppeutvikling som tillegg til alle de tiltak vi allerede har mot enkeltledere. I denne artikkelen vil jeg gå gjennom utgangspunktet for at ledergrupper er blitt viktige arenaer for ledelsesutvikling i organisasjoner. Jeg vil oppsummere en del kjennetegn på norske ledergrupper Jeg vil dessuten drøfte noen sentrale utfordringer som vi ser ledergrupper sliter med. Til slutt vil jeg presentere

AFFs tenkning om effektivitet i ledergrupper og skissere hvordan utviklingsprosesser kan implementeres. Gjennom fokuset på ledergruppene kan virksomhetene skape nye tilnærminger til å koble forståelse, handlekraft og påvirkning til prosessene i organisasjonenes pulserende og komplekse liv. Sammen med en rekke bedrifter og ledere har vi bygget opp et betydelig datamateriale på et stort antall ledergrupper. Vi er disse stor takk skyldig.

Ledergruppen blir viktigere som arena

En rekke forhold knyttet til endringer i organisasjoner, i markedsforhold og i
omgivelsene for øvrig har bidratt til å øke interessen for ledergruppen som et vigtig organisatorisk element.

  • Det er et skjerpet fokus på utviklingen av felles ledelseskulturer og styrking av ledelse i organisasjonslivet. Ledergrupper kan være en god og naturlig arena for slike prosesser og kan fungere slik at verdier og ledelsesperspektiver kan bearbeides systematisk ut i organisasjonen gjennom de formelle koblingene mellom ledelsesnivåene.
  • Informasjonsmengden og kompleksiteten øker og må behandles raskere og bedre for å gjøre gode valg og beslutninger. Man må både være godt informert og ha gode informasjonsbehandlingsprosesser. En gruppe kan ha større kapasitet til dette enn enkeltindivider.
  • Beslutninger og analyser skjer stadig tettere på kunder, marked og brukere. Etter hvert som strategisk handlekraft og strategisk tenkning blir viktigere i virksomhetenes ytre lag, kan ledergruppene i disse delene av organisasjonene bli viktige og effektive beslutningsorgan og et viktig forum for drøftelse av utøvd ledelse.
  • Læring og erfaringsoverføring blir stadig viktigere for organisasjoner.
  • Endringstakt, produkters livssyklus, internasjonal konkurranse og krav til kvalitet, innovasjon og produktutvikling krever en systematisk deling av ny kunnskap og en målrettet overføring av kunnskap fra den enkelte medarbeider til organisasjonen. Ledergrupper kan gjennom sin representativitet og kobling mellom nivåer og funksjonelle ”siloer”, representere en god arena for deling på tvers.
  • Etter hvert som prosjekt- og prosessorganisering etableres i komplekse organisasjoner blir det stadig viktigere med samarbeid på tvers. Det kreves samordning og klargjøring av ensidige og gjensidige avhengigheter i virksomheten. Ledergrupper kan være gode arenaer for å identifisere grensesnitt og samordningsbehov mellom roller, og til å se dette ut fra helhetsperspektiver.
  • Ledergrupper er synlige og gir viktige signaler til resten av organisasjonen om hvordan verdigrunnlag og samarbeid utøves og praktiseres. Gjennom dette blir ledergruppene kulturbærere og modeller for den øvrige organisasjonen.

Hva er en ledergruppe?

Utgangspunktet for de videre drøftelsene i denne artikkelen ligger i en oppfatning av hva en ledergruppe er. I linjeorganisasjonen utgjøres en ledergruppe av en gruppe ledere på samme nivå og den lederen som de alle sammen rapporterer til. Den enkelte leder og gruppen inngår i den formelle ledelsesstrukturen i virksomheten.

Vi møter også ledergrupper i stabsmiljøene i større virksomheter. Slike grupper er gjerne sammensatt av ledere fra ulike funksjonelle spesialområder som støtter linjeorganiseringen. Disse ledergruppene har spesielle forutsetninger og utfordringer som må vektlegges og forståes. I stor grad handler det om vanskene med å definere felles mål og gjensidige avhengigheter. Jeg vil ikke gå i dybden på dette i denne artikkelen.

I de store bedriftene finner vi også prosjektledergrupper. I de største prosjektene kan man ha to til tre nivåer av prosjektledergrupper som bærer preg av å være en linjeorganisasjon. Likevel kan vi med sikkerhet slå fast at prosjektledergrupper har særegne utfordringer. Dette er delvis knyttet til prosjektorganiseringen og delvis til de ledelseskulturene som har utviklet seg innenfor prosjektmiljøene. Vekten er her i stor grad på planlegging, koordinering og kontroll/avvikshåndtering, og i mindre grad på lederskap og strategi. Det er ikke rom for å drøfte disse særegne utfordringene i denne artikkelen.

Linjeledergruppene utgjør det store antallet ledergrupper. I disse ledergruppene ligger det samlede ansvaret for produksjon, prosjekter, salg og gjennomføring av strategier. Med andre ord: Det direkte ansvaret for aktivitetene som bestemmer om organisasjonen lykkes eller ikke. Med dette utgangspunktet er det naturlig at linjeledergruppene bruker mye av sin tid, energi og oppmerksomhet på operasjonene og prosessene som skaper resultatene i deres område. Som en hovedkonklusjon i denne sammenheng må vi dessverre konstatere at de fleste av disse gruppene i sin praksis synes mer opptatt av dette, enn av menneskene og lederskapet som vigtig premiss for organisasjonens prestasjoner.

I linjelederorganisasjonene skiller toppledergruppen seg ut, og er ulik de øvrige ledergruppene på noen sentrale områder. Den eksterne oppmerksomheten for toppledergruppene, og særlig for topplederen, er forskjellig fra andre ledergruppers situasjon. Påvirkningen fra eiere/oppdragsgivere, finansmarkeder, kunder, media og konkurrenter stiller toppledergruppen overfor helt unike krav i forhold til å forstå og håndtere omgivelsene. Ansvaret er helhetlig og mandatet er meget sammensatt og komplisert, samtidig som maktkonsentrasjonen på toppen uunngåelig medfører mer typisk politisk atferd og flere interne maktkamper.

I grupper som er sammensatt av vellykkede individualister er helhetstenking lite utviklet. Konkurranseinstinktet er mer dominerende, spesielt når måltavler og incentivsystemer belønner individuell suksess. Toppledergrupper er mer preget av ”etterfølgelsespsykologi” ettersom toppjobben er både nær og tiltrekkende, og det å ha plass ved ”kongens bord” er fylt av symboler knyttet til status og makt. Å forsvare sin plass der, å ha virksomhetens toppleder som leder av gruppen, samt den kompliserte etterfølgelsespsykologien, skaper en unik dynamikk som gjør utviklingsarbeid på dette nivået særlig vanskelig og unikt. Samtidig vet vi at en av de mer utbredte tilskueridrettene i bedrifter er å studere samhandling og indre dynamikk i toppledergruppen.

Ser vi på hvordan ledergruppestrukturer, størrelser og arbeidsformer fordeler seg i bedrifter, er det stor variasjon. Forskjellene synes å være styrt av tilfeldigheter, tradisjoner og kultur mer enn av systematisk tenkning om hva ledergruppers oppgaver er. Størrelse og sammensetning har stor betydning for hvordan ledergrupper fungerer og for hvilken rolle organisasjonen ønsker ledergruppen skal ha.

Vi ser forbausende store variasjoner i størrelse, tydelighet i grenser/medlemskap, rolleforståelse og deltakelse, kvalitet på møter og arbeidsprosesser, kontakten deltakerne i mellom, samt tilhørighet og identitet, både innenfor og mellom organisasjoner. Det felleselementet som synes å gå igjen er ”ledermøtet” som den sentrale samarbeidsarenaen.

Hva driver de på med?

Det er en del felles trekk i det ledergrupper gjør. En sentral aktivitet er knyttet til informasjonsutveksling. Dette gjøres gjerne rituelt og har funnet en fast form i den enkelte ledergruppen. Det kan være rapportering på resultater område for område, altså mellom hver av deltakerne og gruppens leder. Tilsynelatende har slik rapportering liten interesse for de øvrige deltakerne i gruppen. Det kan også være å motta informasjon fra gruppens leder, gjerne i form av rapportering fra overordnet leder/ledergruppe eller gjennom presentasjoner fra stabsmedlemmer/spesialister.

En annen sentral aktivitet er beslutningsprosesser. Slike prosesser kan gjøres veldig ulikt, og henger nøye sammen med hvilken rolle gruppens leder definerer for seg selv i slike saker og hva sakene gjelder. Er gruppen rådgivere og beslutningen lederens? Er lederen konsensusorientert eller ligger beslutningsansvaret hos den ansvarlige for et gitt område?

Brannslukking og problemløsning er vanligere enn ledere liker å innrømme. Dette er saker som gjerne kommer ad hoc, er lite forberedt og krever både analyser og diskusjoner før man ser løsninger. En siste aktivitet er drøftelsessaker. Lederen eller enkeltmedlemmer tar opp spørsmål som man ønsker andres vurderinger av, eller ber om synspunkter og erfaringer uten å skulle ta noen beslutning.

Det kan synes som et av de største problemene når det gjelder fordelingen av aktivitetene i ledergrupper er at hensikten med å ta opp saker er uklare, prioritering av tid og fokus i møteplanen er lite gjennomtenkt, og hvilken rolle deltakerne skal innta i forhold til arbeidet i gruppen er lite drøftet. En slik usikkerhet kan prege samhandlingen, klimaet og hva man får ut av møtene.

Et annet komplisert område er hvordan ledergrupper samhandler mellom møter. Kontakt og samarbeid mellom møter varierer svært mye. I noen grupper er maktdynamikken slik at man bringer det meste inn på bordet for å unngå mistenksomhet. I andre grupper gjøres beslutninger og avtaler mellom deltakerne i større eller mindre åpenhet utenfor møtene. Dette kan enten være en del av et politisk spill eller det kan være en mer fleksibel og effektiv samhandlingskultur mellom gruppens ulike deltakere.

Kan vi se på ledergrupper som team?

Innholdet i teambegrepet overlapper mye med ledergrupper. Det er imidlertid en del sentrale forskjeller som gir grunnlag for ikke å bruke teambegrepet om ledergrupper.
For det første er sammensetningen av ledergrupper styrt av utvelgingskriterier rundt individuelle lederposisjoner og ikke av seleksjon med utgangspunkt i en definert oppgave/mål eller et prosjekt.

For det andre er det en sentral delt rolle i ledergruppen, nemlig lederrollen. Det er denne rollen som gir representasjonen i gruppen, som gir tittelen og som er hovedbeskjeftigelsen til medlemmene. De fleste lederne som sitter i ledergrupper driver utelukkende med ledelse, dvs. fokuset skal i prinsippet ligge på å få ”andre til å få til noe” eller å få ”andre til å få noen andre til å få noe gjort”, for å bruke Tian Sørhaugs definisjon på hva ledelse går ut på.

For det tredje leder medlemmene andre enheter, der de selv gjerne sitter i en lederrolle i en annen ledergruppe. De rapporterer til sin felles leder fra til dels svært ulike virksomhetsområder med uklare grensesnitt og lite gjensidig kunnskap om hverandres virksomhet. De er gjerne forpliktet av en prestasjonskontrakt for sitt område og de har individuelle mål for sin virksomhet som kan komme i konflikt med andres mål og muligheter. De har egne budsjetter, ressurser og ansatte som rapporterer til dem og som skal skape de ønskede resultatene.

Denne innebygde fragmenteringen bidrar til at ledergrupper har langt større vansker med å definere og jobbe sammen om felles mål enn vanlige team har. Det er også forskning som peker i retning av at ledergruppemedlemmer har større vansker med å utvikle positive personlige relasjoner enn medlemmer av vanlige team.

Hva sliter ledergrupper med?

Konflikthåndtering og konfliktnormer
Ledergrupper er en avspeiling av den formelle maktstrukturen i organisasjoner. Fragmenteringen som ligger innebygd i organisasjonsstruktur, målstrukturer og incentivordninger skaper et naturlig utgangspunkt for konflikter og motsetninger mellom medlemmene. Salgssjefen og produksjonslederen kan fort komme i konflikt med hverandre på samme måte som inntaksposter og sengeposter i sykehus kan det. Ulike oppgaver, konflikterende og ambivalente mål, ulike ambisjoner og forskjellige bekymringer, kamp om de samme flinke fagfolkene, osv. driver frem uenighet som spiller inn på samhandlingen og
beslutningsprossene i ledergrupper.

Svært mange ledergrupper sliter med å utvikle kapasitet til å løse slike dilemma. Man tilstreber harmoni og unngår hete saker. I stedet kan det utvikle seg manipulering og kamp om sjefens gunst for å vinne kampen gjennom en privatisert beslutningsprosess der saken delegeres oppover. I en slik atmosfære vil det utvikle seg mistenksomhet, baksnakk og vinner-taper bilder.

Uklart fokus

For å unngå paranoia og utrygghet bringes både stort og smått inn på ledergruppens agenda. Uklare og overbelagte møteagendaer der det er uklart hva som angår helheten og hvilken rolle det enkelte medlem skal spille i behandlingsprosessen skaper både forvirring, uklarhet og frustrasjon. Vi ser grupper som blir fullstendig passiviserte på bakgrunn av slik uklarhet. Store agendaer som styrer tidsbruken, saker som ikke blir skikkelig behandlet, etterslep av saker som må utsettes og svulmende eventueltpunkter i referatene hindrer ledergrupper å arbeide grundig med de viktige sakene. For mange problemer som burde løses på nivået under, for mye tid på historiske data og for mye fokus på drift, fortrenger fokus på ledelse, mennesker, kompetanse, endringsprosesser og strategi.

Kosmetisk involvering
Enkelte ledere bringer også inn saker der beslutningen er tatt før møtet i til dels usynlige prosesser. Det ser ut som en involverende prosess, men er det ikke, noe som skaper både sinne, avmakt og kynisme blant medlemmene. Mange slike saker og beslutninger kunne vært håndtert utenfor møtearenaen i full forståelse med ledergruppen, om premissene og åpenheten rundt ansvar, felles oppgaver og delegering hadde vært større.

Rituell rapportering

Rapporteringsmanien i ledergrupper drives frem av at man legger forstørrelsesglasset over resultatkolonnen. Resultater opptar mer og mer av lederhverdagen. Det er forbausende å registrere hvor mye tid som brukes på historiske data i dialoger mellom lederen og den enkelte medlem i møtene. Vi kan observere hvordan én etter én ”faller ut” av møtet, blir opptatt av andre ting mens verdifull felles tid forspilles. Mange av disse prosessene burde gjennomføres utenfor møtene og ledermøtet burde burde brukes til å analysere avvik og felles diskusjoner rundt tiltak.

Å skape gruppeidentitet
Den vertikale kontrollen dominerer i de fleste organisasjoner og mange overser behovet for å arbeide med den horisontale gjensidigheten som ligger i ledergruppen. Ledere har med seg en læringshistorie som disponerer dem for individualistisk flinkhet, kontrollatferd og handlingsorientering. Lederes hverdag forsterker denne historien og det reflekteres lite over hva som går tapt i en slik ledelseskultur. Man klarer ikke å skape synergier gjennom samhandling på tvers, samordnet innsats og forbedringer av helheten.

En forutsetning for å bygge tilhørighet til en gruppe er at man utvikler en identitet som gruppe. Altså en felles følelse av å forstå hva man er, hvilken sammenheng man står i, gruppens historie og hva gruppens oppgaver er. Altfor mange ledergrupper har ikke et klart definert felles målbilde av hva de skal få til sammen, hva de som gruppe står gjensidig ansvarlig for eller hva de er gjensidig avhengige av hverandre for å få til.

Felles ansvar versus individuelt ansvar
Målstyringsmodeller har en tendens til å bryte målstrukturen ned på individuelle bidrag og knytte belønning til individuell suksess. Dette skyves nedover slik at ledergruppens medlemmer får bonus basert på sitt områdes prestasjoner, ikke kollegaens eller helhetens resultat. Helhetens resultat gir utelling og belønning til topplederen som kanskje sitter med samme dynamikk i forhold til sine kolleger og sin overordnede i sin ledergruppe. Dette gir ikke driv mot å diskutere fellesansvaret og felles handling.

Ledergrupper kan derfor bli ”drivhus” for utvikling av vanskelige relasjoner, av og til preget av lite produktiv samhandling. I en situasjon med store og krevende oppgaver, knapphet på tid og betydelig oppmerksomhet om hva man foretar seg i rollen skapes det derfor en dynamikk som faktisk reduserer meget flinke enkeltindividers yteevne. Samtidig svekkes ledergruppens muligheter til å realisere sitt potensial for lagspill. I stedet for at 2+2 blir 5, blir 2+2 til 3. Det kan se ut som om denne tendensen blir sterkere jo høyere opp i ledelseslagene man kommer.

Mangfold

Seleksjonsprosesser har en tendens til å kopiere seg selv. Dette kan gi ledergrupper et begrenset mangfold jo høyere opp i ledelsesnivåene man kommer. Man kan se en tendens til utjevning av ulikheter når det gjelder alder, erfaringsbakgrunn, utdanningsbakgrunn og kjønn. I forhold til problemløsning og nytenkning vil en slik homogenisering skape begrensninger som hemmer gruppens fungering.

Ledergruppen i tidsklemmen
Prioritering av tid er noe alle ledere sliter med. Det blir gjerne slik at man bruker for lite tid til ledergruppen/e man er medlem i. Dette handler både om frekvens og omfang av møter, tiden man bruker i andre sammenhenger sammen med medlemmer av ledergruppen, tiden man bruker på å forberede seg til møter og oppfølgingen av beslutninger i ledergruppen. Det er forbausende å se hvor lett det er å glemme fokus og forpliktelser som går på helheten i det øyeblikket man forlater ledermøtet og ledergruppens agenda og møter egen enhet og egen agenda i døren.

Flere hatter og roller
Det er en kompleks balansegang for ledere å håndtere vekslingen mellom å skulle bidra til en felles dagsorden for ledergruppen med fokus på helheten og samtidig lede egen virksomhet og ha ansvaret for en helhetlig dagsorden for egen enhet. Nivået under ledergruppens leder synes som regel mest forpliktet til egen enhet og agenda. Mange deltar i ledergruppene med utgangspunkt i territorial tenkning og beskyttelse av egne interesser og er nærmest på besøk i helheten man er en del av.

Det virkelige hjemmet er i egen virksomhet. Denne splittede virkeligheten må tydeliggjøres hvis man skal kunne veksle mellom disse rollene på en god måte. Det ligger mange utfordringer og dilemmaer som må løses hvis samhandlingen mellom nivåene og forpliktelsen til helheten skal gå foran forpliktelsen til delen. Det krever en spisset og klar felles agenda for hver ledergruppe, der helhet og strategi er førende for prioriteringer om man skal unngå suboptimalisering.

Dimensjonering
Et siste moment som kan nevnes i denne sammenheng er størrelsen på ledergruppen. Blir gruppen for stor vil det øke prosesstapet uten å gi særlig merverdi. Dimensjonering og åpne diskusjoner omkring sammensetning og bidrag til ledergruppens agenda er sensitive og vanskelige diskusjoner å ta. Det handler både om status og innflytelse, behov for å ha kontroll og oversikt og å kunne representere egen enhet på en god måte. Stabsledernes innslag og deltakelse i ledergruppene er også et område som skaper utfordringer. Det kan se ut som om jo større makt stabene har, desto større bliver ledergruppene.

Effektivitet i ledergrupper

Grunnlaget for AFFs ledergruppeprosjekt er knyttet til følgende hypoteser:

  • Det er en sammenheng mellom et individs opplevelse av tilhørighet til en sosial gruppe og kvalitetern på samhandlingen i gruppen.
  • Det er en sammenheng mellom en gruppes evne til å nå et mål og gruppens evne til å lære av egen praksis
  • Det er en sammenheng mellom en gruppes innflytelse i et sosialt system og gruppens samhandling med øvrige deler av systemet.

I ledergruppeperspektiv ble disse sammenhengene kvalifisert i termer av effektivitet:

  • En ledergruppe er effektiv i den grad deltakelse i gruppen ble opplevd som positivt og givende for det enkelte medlem. Når arbeidet i gruppen gir energi og arbeidsglede, gir faglig og personlig læring og utvikling og gjør det lettere å utføre ledergruppemedlemmets eget arbeid og å gjennom føre ledergruppens beslutninger.
  • En ledergruppe er effektiv i den grad gruppen utvikler kapasitet til å løse sine felles oppgaver. Samhandlingen og kommunikasjonen i ledergruppens arbeidsprosesser fremmer gruppens fremtidige evne til å arbeide med saker og problemer der gruppemedlemmene er gjensidig avhengige av hverandre.
  • En ledergruppe er effektiv i den grad omgivelsene opplever at gruppen fokuserer de viktige sakene. Gruppens effektivitet øker når gruppens beslutninger og aktiviteter gir positive bidrag til sakene som behandles og at resultatene og oppfølgingen bidrar til det omliggende systemets fungering og måloppnåelse.

AFFs tilbakemeldingsmetodikk og konsultasjonspraksis til ledergrupper er innrettet mot å hjelpe ledergrupper til å utvikle ferdigheter som går inn i dette bildet av effektivitet. Våre erfaringer så langt har vist at ledergrupper kan utvikle seg langt som effektive bidragsytere på alle tre nivåer.

Gjennom en analyse av de siste 20 årenes internasjonale forskningsdata på ledergrupper har AFF etablert en modell der vi har identifisert:

  1. De viktige forutsetninger for at leder grupper kan fungere godt (input variabler)
  2. De viktigste prosessuelle egenskapene til ledergrupper som fungerer godt (prosess variabler)
  3. Effektivitetskriteriene nevnt ovenfor på individplan, gruppeplan og på saks/organisasjonsplan (output variabler)

Gjennom dette forskningsarbeidet, som også har blitt prøvd ut som grunnlag for tilbakemeldinger og utviklingsarbeid i en rekke ledergrupper, har vi identifisert noen grunnleggende dimensjoner som virker inn på ledergruppemedlemmers oppfatninger av effektivitet og fungering.

Rammebetingelser og forutsetninger
Effektiv fungering i grupper påvirkes av en rekke omliggende forhold og strukturer. Vi mener å se at gruppens størrelse, mangfold, ressurstilgang og organisatoriske kontekst påvirker hvor godt ledergrupper løser sine oppgaver. Dette innbærer at virksomheter bør undersøke hvilke kulturelle trekk som knytter seg til å arbeide i grupper og samarbeide på tvers i organisasjonen og hvordan incentiver og målesystemer samstemmer med fokus på gruppebasert samhandling i drift og strategigjennomføring.

Kvaliteten på ledergruppens strategiske orientering
Strategisk orientering innebærer en dyptgående felles forståelse av strategi, mål, verdier og normer og en konsekvent, gjensidig forpliktelse til ledergruppens felles prosjekt. Dette gjør seg gjeldende i praksis gjennom prioritering av viktige strategiske saker for organisasjonen og et langsiktig perspektiv på sakene som behandles. Dette innebærer også at ledergruppen har tett kontakt med resten av organisasjonen og at den gjennom sin formidling og kommunikasjon har et bevisst strategisk perspektiv.

Kvaliteten på ledergruppens relasjonelle prosesser
For det andre må ledergruppen prestere høyt på relasjonsferdigheter og samarbeid hvis den skal klare å bevege seg utover individuell ekspertise i sine bestrebelser på å løse komplekse problemer. Evnen til å dele - og derved forbedre beslutninger og redusere risiko og uvisshet - avgjøres av kvaliteten på samhandlingen i gruppen.

Kvaliteten på gruppens arbeidsprosesser
Effektiviteten i ledergrupper avgjøres også av måten gruppen arbeider med sakene. Prosedyrer og arbeidsformer, disiplin, struktur og metoder for oppfølging samt hvor godt man jobber utenom selve møtene er viktige elementer i dette. Ledergrupper må forberede seg grundig til møtene, prioritere de viktige sakene og arbeide grundig med dem. Det er essensielt at ledergruppens medlemmer forstår implikasjonene av beslutninger som fattes og at de er forpliktet til å gjennomføre vedtakene som blir gjort.

Kvaliteten på ledergruppens endringsorientering
Det er viktig at ledergrupper systematisk arbeider med å utvikle sine evner til å respondere på endringer og nye utfordringer gjennom fokus på læring og fornying. Dette innbærer også å bytte ut medlemmer i forhold til hva deres ekspertise og personlige bidrag til gruppens oppgave skaper av merverdi. Ledergruppens endringsorientering sier noe om hvorvidt gruppen klarer å reflektere over egen praksis og sine interne prosesser. Gjennom å stille spørsmål ved sin egen fungering og virksomhet utvikles evnen til å forstå seg selv som gruppe. Dette vil igjen føre til en økt evne til å respondere på omgivelsenes krav, tilrettelegge for trening og utvikling av kritiske ferdigheter, samt å utvikle ledergruppens kultur for risikotaking.

Sammenhenger og systematikk
AFF arbeider ut ifra erfaringen om at disse prestasjonsdimensjonene henger sammen. Sviktende rammebetingelser og uklare mål bidrar til store prosesstap i samhandlingen i ledergrupper. Konflikter og manglende samarbeid hindrer deling og gode beslutninger i komplekse problemløsningsprosesser og uryddige og usystematiske arbeidsprosesser henger nært sammen med uklart strategisk fokus. På den andre siden vil forbedringer i én av dimensjonene støtte forbedringer på de andre aksene og samtidig fremme en reell personlig utvikling for de enkelte medlemmene i ledergruppen.

Det samlede uttrykket for forbedringer i en ledergruppes resultater kan leses av i bedre samhandling på tvers og mer effektive prosesser mellom organisasjonslinjer og ledergrupper. Videre kan vi se at et annet viktig resultatområde er bedre individuelle prestasjoner både på ledelse og strategigjennomføring for medlemmene i ledergruppen, samt bedre trivsel og faglig og personlig utviking. Et siste viktig resultatforbedringsområde er knyttet til saksresultater, bedre beslutninger og felles måloppnåelse.

AFFs tilnærming til ledergruppeutvikling

AFF vil typisk gå inn i en ledergruppe med en erfaren prosesskonsulent som har støtte fra AFFs analyseavdeling i faser av arbeidet. I enkelte sammenhenger har vi arbeidet med to eller flere ledergrupper i samme bedrift samtidig og brakt disse gruppene sammen i prosesser for å arbeide med samhandling og grensesnitt mellom virksomhetsområdene. Innledningen til samarbeidet mellom konsulent og ledergruppe dreier seg om å involvere ledergruppen i å undersøke hvert medlems bilde av gruppens praksis og fungering, samt innhente informasjon fra omgivelsene.

Ledergruppens undersøkelse av egen praksis og egne behov:
AFF har utviklet systematiske metoder for å bidra til at ledergruppemedlemmene kan beskrive og undersøke sin egen praksis og gjennomføre reflekterte analyser av sitt eget utviklingsbehov.

  1. Vårt arbeid starter alltid med et møte mellom konsulent og toppleder for å bli bedre kjent, gå gjennom gjensidige forventninger til rollene og for å avklare ambisjoner, mål og logistikk.
  2. Deretter vil konsulenten delta på et ledermøte for å bli presentert for gruppen og snakke litt om opplegget sammen med topplederen. Den viktigste hensikten med møtet er å få gjennomført en observasjon av ledergruppen i arbeid.
  3. Gjennomføring av AFFs ledergruppeprofil, en selvvurdering fra ledergruppens medlemmer
  4. Etter dette vil konsulenten gjennomføre et fordypende intervju eller en spørreskjemaundersøkelse med åpne spørgsmål med hvert ledergruppemedlem. Innholdet i disse vil bli oppsummert i en rapport som inngår i grunnlagsmaterialet til første samling.
  5. Det er også viktig å gjennomføre noen få intervjuer med ansatte som står litt på avstand fra ledergruppen for å fange opp det øvrige personells oppfatninger av og forventninger til ledergruppen.
  6. Endelig vil gjerne konsulenten få et overblikk over sakskartene og referater de siste 6 mnd for å få et overblikk over hvilke oppgaver gruppen arbeider med og involvere ledergruppen i en agendaanalyse

Utvidede ledergruppesamlinger

Sammen med lederen av gruppen vil konsulenten legge rammer for noen utvidede ledergruppemøter. Vi foretrekker at disse går over to dager. De utvidede ledergruppemøtene utgjør et nøkkelelement i utviklingsprosessen. Hver samling innledes gjerne med at gruppen starter med å avholde et ordinært ledergruppemøte, slik at ledergruppen kan opprettholde sin rytme og sin effektivitet i saksbehandling, administrasjon og ledelse.

Deltakelse på ordinære ledergruppemøter
AFF har etablert en praksis som innebærer å delta regelmessig på ordinære ledergruppemøter.
Gjennom dette kommer konsulenten tettere på hverdagen og vanlig praksis i ledergruppen. Dette gir også rikere muligheter for konsulenten til å gi tilbakemeldinger og intervenere i gruppens samspill og dynamikk. Vi mener at en slik kontakt i snitt bør skje en gang pr mnd.

Ledergruppeutvikling - en sirkulær prosess
Innhold, form, involvering og tidsbruk i prosessen styres av ledergruppens behov, slik disse tydeliggjøres for gruppen underveis. Det er viktig å unngå å programmere forløpet og la det styres av metoder, verktøy og logistiske rammer. Fokusområder kan ikke ansees som faser, men representerer en sirkulær prosess og må sees i sammenheng. Dette innbærer at forløpet utformes i takt med prosessen og på bak-grunn av utviklingen i gruppen, men bygger likevel på en gitt teoretisk ramme, et sett av grunnleggende begreper, erfaringer, intervensjonskompetanse og prosesstøtteverktøy.

Mål for ledergruppeutvikling

På et generelt nivå vil AFF bidra til at det formuleres effekt- og resultatmål for ledergruppeutviklingen på tre nivåer.

1. For organisasjonen

- Mer systematisk og mer effektiv utnyttelse av ledergruppearenaen
- Mer forretningsmessig (evt. faglig) samarbeid mellom områder, avdelinger og seksjoner
- Økt kunnskapsdeling og erfaringsoverføring på tvers
- Økt fokus på helhet og ledelse
- Økt gjennomføringskapasitet i strategiiverksetting og endringsprosesser

2. For ledergruppen

- Styrke gruppens identitet som ledergruppe
- Gi ledergruppen et samlet fokus og en klar retning på virksomheten i gruppen
- Å bedre kommunikasjon, samhandling og integrasjon på tvers mellom enheter og virksomhetsområder representert i ledergruppen
- Etablere relasjoner basert på trygghet og tillit
- Økt innsats for utvikling, fornyelse og læring av andre
- Økt innsikt i ledergruppens rolle og de forventninger som knytter seg til denne

3. For den enkelte leder

- Styrke tilhørigheten til ledergruppen
- Stimulere motivasjon og trivsel for ledergjerningen
- Personlig utvikling og fordypning i faget ledelse
- Økt selvinnsikt og bevisstgjøring på egen atferd, og hvordan den virker på andre
- Tydeliggjøre egen lederrolle og rollen i ledergruppen
- Utvikle og forbedre individuelle lederferdigheter
- Bli bedre til å lede og utvikle medarbeidere
- Økt kunnskap og ferdigheter i endringsledelse og iverksettingsmetodikk.

Mer spesifikke mål med slike prosjekter bør utarbeides i nært samarbeid med ledergruppen selv. AFF ønsker å bidra til å evaluere utviklingsprosessene i forhold til oppnåelse av disse konkrete målene.