Den nye leders redskaber

Ledere har brug for forskellige ledelsesredskaber og forskellige påvirkningsstrategier for at lykkes. Og det gælder også nye ledere.

Hvis det eneste redskab, jeg har i værktøjskassen, er en hammer, så er det jo den, jeg bruger, uanset om jeg skal slå søm i, skrue skruer i eller hvad det nu måtte være. Sådan er det faktisk også med udøvelse af ledelse. ”Hvis en leder ikke har værktøjer nok, så bliver forskellige situationer grebet an med de samme metoder”, fortæller rådgiver i CfL, Susanne Hommelgaard, og fortsætter, ”det er jo ikke nødvendigvis hensigtsmæssigt i den givne situation – og nej, det er der heller ikke noget nyt i – men ikke desto mindre er det til stadighed en ny erkendelse hos ledere – og især også hos nye ledere”.

Som ny leder er der meget, du skal vænne dig til. De færdigheder, der gjorde, at du kom i betragtning til lederjobbet, er måske ikke længere hensigtsmæssige eller anvendelige.  I stedet skal du bringe en række nye kompetencer i spil – og det er færdigheder, du sikkert ikke mestrer endnu, idet du er gået fra at lede dig selv til at skulle lede andre. Som ny leder vil du også opleve, at du bliver sat i situationer og skal udrede dilemmaer, som du ikke er forberedt på. Så den nye rolle giver uden tvivl sved på panden.

”Derfor har CfLs leder- og ledelsesudvikling stort fokus på at tilføre lederne nye metoder og værktøjer og ikke mindst give en grundlæggende træning i disse metoder og værktøjer, så ledernes ledelsespraksis bliver mere nuanceret" fortæller Susanne Hommelgaard. En vigtig del af denne udvikling er at reflektere over sig selv og sin egen praksis. Hvad er det, jeg som leder typisk gør, og hvordan kan disse metoder og værktøjer skabe nye muligheder, som jeg ikke tidligere har været opmærksom på?

”I bund og grund er ledelsesmetoder og værktøjer jo perspektiver, som vi bruger til at kigge på og forstå situationen, så vi som ledere kan generere forskellige handlemuligheder og strategier for at håndtere den givne situation, men så den bliver håndteret ud fra et bevidst til- og fravalg fremfor på autopiloten” siger Susanne Hommelgaard.

Det samme gør sig gældende, når ledere skal påvirke holdning og adfærd hos medarbejdere. Ledere har som oftest 1-2, måske i bedste fald 3 strategier, de bruger, når de forsøger at påvirke andre – 3 af de typisk anvendte er, at vi bruger belønning eller straf, vi forsøger at motivere den enkelte og at vi forsøger at overbevise ved at sætte et perspektiv og en større mening på. Og typisk bruger vi kun en ad gangen i vores søgen efter ”løsningen”. Hvis den så ikke virker, så har vi en tendens til at tilskrive det noget i den andens personlighed – vedkommende er doven, uorganiseret, ikke samarbejdsvillig osv.

”I det øjeblik vi har lagt forklaringen i vedkommendes personlighed, så har vi begrænset vores handlemuligheder voldsomt, for personlighed er jo ikke bare sådan at ændre. Hvis vi i stedet tænker, at det handler om adfærd, så kan vi gøre noget ved det. Det er f.eks. hele fundamentet for den måde, vi arbejder med feedback på, på bl.a. vores udbud til nye ledere”, fortæller Susanne Hommelgaard.

Via tre forskellige tilbud til nye ledere trænes lederen i at arbejde med værktøjer som coaching, situationsbestemt ledelse, kommunikation, feedback, vanskelige samtaler, teamledelse, konflikthåndtering og forandringsledelse.

”Vi hjælper den enkelte leder til at blive skarpere på sine egne personlige mål, udfordringer og talenter som leder og giver dem et sikkert fundament at stå på her og nu” fremhæver Susanne Hommelgaard og afslutter, at ”det er utrolig vigtigt, at du som ny leder bliver bevidst om dine udviklingsmuligheder og din evne til at prioritere og balancere i spændingsfeltet mellem medarbejdernes, organisationens og dine egne ambitioners styrke. For hvis du ikke har den bevidsthed med dig, så kan du få svært ved at opnå det ledelsesmæssige overskud, der er nødvendigt for at udvikle og forandre og hele tiden være beredt til at møde fremtiden”.