Grænsen mellem bestyrelse og direktion for uklar

Krisen har givet nyt fokus på bestyrelsens opgaver og ansvar, og det er for så vidt godt.

Af Poul Blaabjerg og Wenche Strømsnes, direktionen, CfL

Vi præsenteres blandt andet for uddannelser og koncepter, der skal klæde bestyrelser bedre på. Senest har vi set et koncept, hvor alle bestyrelsesmedlemmer skal evaluere sig selv, hvorefter der kører en faciliteret proces om bestyrelsen som team, rollefordeling og kompetencer fra psykometri til strategi. Derudover vælter det frem med uddannelser, der lærer nye og eksisterende bestyrelsesmedlemmer om strategi, ledelse og forandring. 

At der i kølvandet på krisen dukker en række uddannelser og rådgivningsydelser op kan ikke undre - den branche, vi selv er en del af, er naturligt opportunistisk. Men at de, der beskæftiger sig mere indgående med bestyrelser, forskningsmæssigt som ledelsesmæssigt, eller selv har tunge bestyrelsesposter, ikke markerer sig mere i debatten, undrer os. Journalister stiller gode, kritiske spørgsmål til bestyrelsesansvar. Men svarene er noget uldne, og handler mest om den tidsperiode, en person bør sidde i en bestyrelse. Vi mener imidlertid, at det er vigtigere at se på, hvilke kompetencer en person skal have for at indtage en plads i en bestyrelse. Formalia omkring en bestyrelses sammensætning er basale forudsætninger – det afgørende er at skabe det rigtige match mellem virksomhedens behov og medlemmernes kompetenceprofil. Her er der stadig for uklare holdninger til, hvad godt bestyrelsesarbejde er.

Det er CfLs frygt, at grænsen mellem direktion og bestyrelse er på vej til at flyde for meget ud – dels på grund af de mange gode, men fejlagtige intentioner om at uddanne bestyrelsesmedlemmer til direktører, dels på grund af de lovkrævede udvalg i visse bestyrelser. Vejen frem er ikke at bringe bestyrelserne tættere på virksomhedens kultur, men derimod længere fra. 

I flere år har der været kritik af tantebestyrelser. Altså de bestyrelser man ser i flere ejer-ledede virksomheder, ikke nedsat for at sikre governance, men for at overholde lovgivningen om bestyrelser. Den samme problematik gælder for interessent- og foreningsbestyrelser, som for eksempel brancheforeninger og andelsbestyrelser. I kapitalfondsejede organisationer har vi set bestyrelser være så tæt på, at det af ledelsen opleves som at have to direktioner. Det kan være et vilkår, at det er sådan, men også her handler det om at få formuleret sig omkring de roller, man har som henholdsvis direktion og bestyrelse. Vi opfordrer til, uanset hvilket ejerskab der er tale om, at bruge bestyrelsen aktivt og sikre, at den er tæt nok på til at forstå virksomheden, men langt nok fra til at kunne stille de rigtige spørgsmål. 

Bestyrelseskyndige bør komme på banen
Der er igen et behov for en seriøs diskussion om, hvordan bestyrelsens governance bedst understøtter virksomhedsudvikling. Og værktøjerne hertil er til stede. Der er meget hjælp at hente i en evaluering baseret på OECDs og Nørbyudvalgets anbefalinger, suppleret med krav til innovationskraft, idet erfaring har vist os, at mangel på dette udgør en lige så stor risiko, som de øvrige faktorer i Nørbyudvalgets risikomodel. 

Vi er stærkt bekymrede over den larm, der lige nu hersker i debatten om bestyrelsesansvar. Især fordi larmen kommer fra de forkerte kilder. Det er de personer, der sidder med de konkrete opgaver, der bør være med til at sætte dagsordenen, så debatten omkring godt bestyrelsesarbejde bliver mere nuanceret og indholdsrig!