Gryende optimisme – har vi lært lektien på ledelsesgangene?

Danmark står over for alvorlige udfordringer på grund af vores lave produktivitetsvækst.

Af Poul Blaabjerg og Wenche Strømsnes, direktionen, CfL

Årsagen til disse udfordringer har intet at gøre med krisen, men ligger blandt andet i det, vi gjorde ved os selv, da alting gik godt.

De dygtige ledere har under krisen erkendt dette. Unuanceret brug af ledelsesværktøjer, dårlige stabsindsatser og dårlig ledelse bærer en stor del af årsagen til virksomhedernes udfordringer. Helhedsorienteret ledelse har fået fornyet rationale, og i det ligger to centrale nøgler til at vinde: vedholdenhed og beredskab. Evnen til at slå til med det rigtige på det rigtige tidspunkt – uden at slå til på alting – har vist sig afgørende i opgangtider og evnen til at håndtere usikkerhed har vist sig afgørende i nedgangstider. Man kan ikke købe sig til helhedsorientering. Både vedholdenhed og beredskab skal være til stede i hele organisationen, ikke på enkeltpersonens præmis, men på organisationens. Derfor skal der være fokus på hele ledelsesgruppen – ikke kun på enkeltpersoner. Det er gruppen, der skal sikre vedholdenhed og beredskab. 

Det blev vi mindet om under krisen – og det giver grobund for tro på, at danske ledere faktisk er i stand til at finde den tredje vej ud af de danske produktivitetsudfordringer. Desværre er de (stadig få) synlige tegn på optimisme ikke opløftende. Optimismen iklædes udmeldinger og medieoverskrifter, der til forveksling ligner dem, vi blev fede af før krisen: Nye procesoptimeringsprojekter igangsættes, nye talent-programmer sættes i gang, lederspirer sendes på MBA – helst på skoler med et godt navn. Gode ting hver for sig – men hvor blev helhedsorienteringen af?

Vedholdenhed og beredskab kræver hele ledergruppens mod

I slutningen af 2008, da vi så effekten af flere år med vækst, så vi et meget interessant mønster. Nemlig at den afgørende forskel mellem dem, der er lykkedes med at forankre vækst på bundlinjen gennem flere år og dem, der ikke gjorde, viste sig at være strategisk beredskab og ledelsens konstante overvågning af de forhold, der er defineret i dette beredskab. Hertil en meget vigtig, men alt for ofte overset detalje – opfølgning! Ikke fra én person i ledelsen, men fra alle. Det kræver mod at sige nej til nye hype’s – fordi presset kommer mindst lige så meget indefra som udefra. Risikoen for at fremstå forstokket, Kaj Holger-agtig og andre mindre flatterende prædikater er bestemt til stede. Ligesom risikoen for at overse vigtige aspekter er det. 

Uklarhed i ledergruppen om den fælles retning, manglende kriterier for valg og fravalg og utydelighed med det organisationen gør, er den sikre vej til den flakken, de gode tider bærer præg af. Når markedsvilkårene vender, er evnen til at reagere hurtigt og til virksomhedens bedste afgørende. Derfor skal beredskabet være til stede i hele ledelsen. Det er gruppen af mellemledere, der både giver og får de vigtige signaler til og fra hele organisationen og uden et velfungerende forum til at samle dette op i, vil en organisation ikke kunne omstille sig. Man kan ikke tale om helhedsorientering uden at tale om hele ledergruppen.

For at finde balancen og undgå de blinde vinkler, som alt for samstemte grupper hurtigt får, er det nødvendigt, at ledelseskapaciteten løbende udvikles og udfordres – både i opgangs- og i nedgangstider. Lederudvikling skal – ligesom strategiarbejde i øvrigt – gennemføres løbende, gerne som en del af den daglige ledelse. Ikke som isolerede projekter adskilt fra det organisationen i øvrigt har fokus på.

Forsimpling skygger for nødvendige greb

Set fra en ledelsesfaglig vinkel er det med en vis bekymring, vi følger konsekvensen af den gryende optimisme. Nu sættes de initiativer i gang, der lå på tegnebordet før krisen – som om vi bare har været ”på hold”. Og opgangtidernes mange hurtige og forsimplede svar på ledelsesudfordringer finder igen vej til avisspalterne. Procesoptimeringsprojekterne ruller, talentprogrammerne kører, og der prioriteres udvikling af ledergrupperne helt uden eller kun med sporadisk kobling til virksomhedens reelle dilemmaer.

Det var de mange forsimplede svar, der sled ledere i ubalance i opgangstider og forhindrede de to ting, der kendetegner vindende ledelse: beredskab og vedholdenhed. For organisationer er det nødvendigt og under stor hast at tænke helhedsorienteret og udvikle sin ledelseskapacitet på organisationens - ikke tidens mest gængse - præmis. Det er en forudsætning for at finde den tredje vej. 

Krisen har mindet ledere om at forholde sig kritisk til de mange hurtige svar på ledelse. De dygtige ledere opsøger viden og ledelsesværktøjer, forholder sig til dem, uden at gå i enten den ene grøft af ren forkastelse eller i den anden af ren forelskelse. De adapterer – hvilket er noget andet end at implementere. Og de forstår, at det er ledelsen – hele ledelsen – der sammen skal sikre, at organisationen – hele organisationen – er vedholdende og beredte.