Konsulent-rapporter kan være produktivitetshæmmende

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, direktionen CfL

”Hvorfor spørger ledelsen ikke bare mig?” Sådan sagde en central person i en større virksomhed, da et konsulenthus udvalgte ham til interview og workshop ifm. en rapport, der skulle laves til direktion og bestyrelse.

Og spørgsmålet er relevant at overveje. Hvornår køber man konsulenter, og hvornår investerer man i at få den interne kommunikation og videndeling til at fungere optimalt? Der er ingen tvivl om, at det sidste giver højst kvalitet i form af tempo for forandring. Det er de fleste ledere enige om. Men det kræver også rigtigt meget af ledelsen. Den skal være i stand til tydeligt at sætte rammerne for, hvad der skal forbedres, og hvad der skal bevares. Og den skal være i stand til at mobilisere organisationen om det. Det er en helt anden opgave end at tage stilling til en konsulentrapport, bære den videre til bestyrelsen og planlægge kommunikation og udrulning overfor organisationen. Det første er en ledelsesopgave.  

Vi møder lige så ofte konsulenter, der er skuffede over, at deres rapport trækker støv, som ledere der venter på beslutninger oppefra. Rigtig tit viser arbejdet sig at være penge ud af vinduet, uden ret meget mere effekt end, at det passiverede bestyrelsen, mens det stod på. Men det passiverer desværre også organisationen. Når der er en undersøgelse i gang – eller et projekt for den sags skyld – så fremmer det en afventende kultur. Der er ingen grund til at optimere en proces, så længe undersøgelsen pågår. Hvis man er dér, er det ikke bare penge ud af vinduet, men direkte produktivitetshæmmende med konsulentrapporter.            

Der er en overraskende høj betalingsvillighed som at købe viden, organisationen allerede har. Det er sådan en slags legitimerende konsulentarbejde, man kunne håbe, at krisen havde elimineret. Men det synes ikke at være tilfældet.  

Led
Ingen konsulenter kender virksomheden bedre end ledelsen. Den forretningsområdeansvarlige leder ved godt, hvordan hans del af forretningen skal optimeres. Ellers er det den forkerte mand, der er på posten. Topledelsen får både bedre indsigt, bedre kvalitet, højere engagement og bedre forankring ved at arbejde på at få kommunikationskanalerne internt til at fungere.

Det handler om at have et organisationsdesign, der understøtter, at alle har fokus på kerneopgaven og kun den. At alle tænker i, at alle opgaver altid kan løses bedre og opfordres til at gøre det. Og at lederne kompetencemæssigt er klædt på til at lede. Og løbende henter inspiration til det.  

Forenkel
Vores data og dialog med ledere viser gang på gang, at topledere savner eksekvering fra organisationen. Men mellemlederne savner beslutninger oppefra. De efterspørger rammer, som de kan agere indenfor. Og topledelsen eller stabene omkring dem efterkommer det ved at lave nye rammer. Således har Performance Management haft kronede dage igen det seneste års tid.

Flere og flere topledere er blevet bevidste om to ting. For det første at det, der skaber værdi for kunden, og som sikrer, at kunden kommer igen, findes i den samlede oplevelse, organisationen kan skabe. Det ligger på tværs og i samspillet. For det andet at der er rigtig mange rammer – budget, organisationsdesign, performance management, big data strukturer, forfremmelse og rapporteringsformer – som kan komme til at modarbejde hinanden.              

I den nærmeste tid vil vi se forenkling som overskrift hos de dygtigste topledere. Fordi det kun er forenkling, der kan fjerne bureaukrati og sikre fokus på kerneopgaven. Og det er en forudsætning for, at organisationen igen kan tage ansvar for forretningsudvikling.

Invester i dialog
Forenkling og klarhed om kerneopgaven skal kommunikeres. Men det skal også erkendes. Derfor skal ledelsen tale om ledelse. I hverdagen, i kontormiljøet og i forbindelse med helt konkrete opgaveløsninger. Ledelsen skal sikre, at der konstant er dialog om, hvordan vi skaber værdi for kunden og bedre opgaveløsning. For det er dialogen, der skaber erkendelse. Det er dialogen, der sikrer videndeling, og det er dialogen, der er med til at forankre.      

Hvis ikke virksomheden sørger for, at den organisatoriske læring dyrkes og forankres, er ledelsen tvunget til at købe konsulentrapporter til at beskrive, hvad organisationen i det skjulte allerede ved.