Opgør med tilfældig ledelse bidrager til produktivitet

55 procent af danske virksomheder udnævner ledere uden at træne dem i ledelse.

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, direktionen, CfL

Ledere bevæger sig fra et ledelsesniveau til det næste uden bevidsthed om, hvad der skal aflæres og tillæres for at blive god i rollen. Denne manglende bevidsthed om forskellige ledelsesopgaver koster.

Sammen med en række fremsynede ledere har vi afdækket flere ledelsesuvaner, som bidrager til dårlig produktivitet. De fleste kan afhjælpes ved større bevidsthed og systematik.

Nogle få, enkle skridt kan dermed gøre virksomheden langt mere produktiv. Den hyppigste årsag til, at ledere ikke tager disse skridt, er, at det forekommer kompliceret.

Meningsmageri

Ledere, der interesserer sig for ledelse, finder, at de agerer i en støj af velmenende meningsmagere med stadigt mere effektive indsatser. De klassiske strategier er enten at lægge afstand til det og gøre ingenting, vælge dyre kurser på kendte internationale business-schools eller hjemmelavede løsninger. Ingen af de tre strategier har ført til bedre produktivitet. Ofte kun dårlig samvittighed og nyt brænde på argumentbålet, der kan slide enhver ledergruppe op i snak uden handling. Det giver inspiration til den enkelte, men gør sjældent en banebrydende forskel for virksomheden.

For at undvige disse strategier må virksomhedens øverste ledelse sætte et filter op, som sorterer, hvad der bør trænge igennem fra støjen af velmenende råd. Og holde fast i det.

Klarhed om resultater og processer

Filtret handler ikke om indsatser, men om resultater og svarer på det mest grundlæggende spørgsmål: Hvorfor er vi her?

Virksomheden, hvad enten den er privat eller offentlig, skal skabe resultater for sine ejere, sine kunder og sine medarbejdere i respekt for det samfund, den er en del af. God ledelse er, at skabe resultater for alle fire interessenter samtidigt. Det er kortsigtet og bringer over tid virksomheden i ubalance, hvis den kun fokuserer på f.eks. økonomi.

Ledelsen skal definere, på hvilket grundlag virksomheden skaber disse resultater.

Næste element i filtret er det, der skaber resultater. Processerne. Topledelsen må identificere de mest kritiske processer og fastlægge, hvordan de løbende udvikles og forbedres. 

De fleste topledere vil uden besvær kunne påpege de afgørende resultater og kritiske processer typisk i hhv. et ledelsesgrundlag og et årshjul.

Det enkle skridt, der ofte mangler, er at dele det og gøre det implicitte eksplicit, så resten af organisationen kan tage fra og trække med.

Bevidsthed om indsatser

De indsatser, der trænger igennem filtret skal bidrage til at bevare kernen og sikre dens udvikling. Det kunne være et konkret projekt til effektivisering, et uddannelsesforløb eller en workshop.

Mens både typen af resultater og processer vil være relativt stabilt, vil indsatser variere over tid. Og med et godt designet filter vil indsatsen forankre sig i virksomhedens resultater. Fordi det sættes ind i en specifik kontekst.

Hele ledelsen skal trække

Med filtret på plads kan – og bør – topledelsen give den nødvendige plads til lederne. Ingen bør pålægges så væsentlig en opgave uden de rette redskaber.

Virksomheden skal sørge for løbende udvikling på alle ledelsesniveauer i respekt for, at opgaven er forskellig på forskellige niveauer.

Med klarhed fra toppen, vil hver en time investeret i ledelsesudvikling komme tilbage som øget forretning.