Strømlinet ledelse med Leadership Pipeline

En organisations ledelseskraft forøges, hvis lederne taler samme sprog og ved, hvad der forventes af dem. Og de vel at mærke er klædt på til at udfylde deres rolle.

I den ideelle organisation er alle ledere i stand til at udfylde deres poster, nye ledere er kørt i stilling til at tage over, hvor andre slipper, og den samlede ledelsesgruppe forstår og respekterer hinandens rolle og bidrag til at nå organisationens mål. Det lyder måske som et drømmescenarie for topledere, men er faktisk en situation, man kan arbejde hen imod, hvis man bruger Leadership Pipeline-modellen til at sikre en rød tråd igennem hele organisationens ledelse.

”Men hvis man ikke får skabt en rød tråd igennem sine ledelsesniveauer, så alle ledere ved, hvad der forventes af både dem selv og andre, risikerer man, at lederne arbejder i forskellige retninger, og at organisationens fremdrift bliver hæmmet af alt for mange interne diskussioner,” advarer Christina Nüssler, områdedirektør i CfL.

Forskelligt sprog – forskellig retning

Som udgangspunkt er der naturligvis ikke noget galt med diskussioner i en ledelsesgruppe, understreger Christina Nüssler, men for at diskussionerne kan være frugtbare, bør de tage afsæt i en fælles forståelse af, hvad ledelse er i netop den organisation.

”Det er meget tidskrævende, hvis ledelsesgruppen hver gang skal blive enig om, hvad man mener med de forskellige tilgange og metoder, man arbejder med. Har man fx ikke et fælles sprog om forandringsledelse, så risikerer man at komme til at have forskellige opfattelser af, hvad der skal sættes ind med og hvornår. Man taler simpelthen ikke om det samme, og det reducerer chancen for at få succes med forandringen,” siger Christina Nüssler.

Kortlægning af ledelseskraften

Når Leadership Pipeline er en velegnet model til at sikre netop fælles sprog og forståelse, skyldes det, at modellen kortlægger hele organisationens ledelseskraft. Alle ledelsesniveauer beskrives, og det bliver klart, hvilke krav og forventninger der stilles på hvert enkelt niveau – om det er som leder af medarbejdere, leder af ledere, funktions-, divisions- eller koncernleder.

Hvert nyt skridt op ad karrierestigen kræver en ny ledelsesadfærd. Og i passagen mellem ét ledelsesniveau og det næste, skal nye kompetencer tillæres og andre aflæres. Hvilket kan være vanskeligt. For mange ledere kan skrive under på, at det ikke nødvendigvis er nemt at indtage et helikopterperspektiv, hvis man er vant til at have fingrene i detaljerne. Og det kan tage tid at acceptere, at man skal overlade salgsmøderne til andre, hvis man selv er en type, der trives godt med at lukke aftaler.

Hjælp lederen på plads

Erfaringen viser da også, at mange ledere kommer til at bruge for lang tid på at finde deres ben i den nye rolle. Resultatet er, at de ikke opfylder lederrollen optimalt og ikke bruger tiden på det vigtigste. Her kan Leadership Pipelines kortlægning med velbeskrevne og præcise krav kombineret med systematisk målrettede kurser i forbindelse med lederskift gøre en stor forskel.

”Vores Indikator om ledelsesberedskab viser, at godt 90 procent af lederne har prøvet at skifte lederjob, men kun få har følt, at de blev hjulpet godt på plads i den nye rolle. Det er spild af lederressourcer. Og hvis de aldrig kommer helt på plads i deres nye rolle, kan man godt sige, at organisationens ledelsessystem spiller fallit,” slutter Christina Nüssler.