Topledere rykker tættere på. Og hæmmer effektiviteten.

”At rykke helt tæt på” er det store mantra på ledelsesgangene for tiden.

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, direktionen, CfL

Bestyrelsen rykker tættere på direktionen og virksomheden. Direktionen rykker tættere på nøgleprocesserne og de medarbejdere, der driver dem. Det er tilsyneladende det bedste redskab, vi ledelsesmæssigt har kunnet komme på, i de krisetider, der nu har eksisteret siden september 2008. At rykke helt tæt på.

Problemet med at rykke helt tæt på er, at beslutningerne samtidig kommer alt for langt væk fra kunderne og fra det daglige kundefokus. Det påvirker i sidste ende både kvaliteten af beslutningerne, og tiden der kræves, for at eksekvere dem. Og det står i skærende kontrast til det faktum, at mange topledere oplever, at beslutninger, som aldrig burde nå det øverste ledelseslag, alligevel flyder derop. Det er på ingen måde produktivt, og det gør god eksekvering meget vanskelig.

En anden bagside ved at rykke helt tæt på er, at man uden at ville det kommer til at klemme ledelseslaget. Topledere kommunikerer meget mere direkte ud i organisationen, presset af krisen og muliggjort af teknologier som mail, skype og video. Men man skal være bevidst om, at i det øjeblik topledelsen ikke er til stede, så går medarbejderne naturligt til nærmeste leder med deres usikkerhed eller deres spørgsmål. Og hvis nærmeste leder ikke er klædt på, så vil selv de mest loyale mellemledere komme til at skabe støj. Når man rykker helt tæt på, annullerer man samtidig ledelsessystemet. Det er uproduktivt. Det er dårligt for eksekveringen.

Den eneste sikre konsekvens af at rykke helt tæt på er, at topledelsen får mere travlt. Og med travlhed kommer følelsen af handling og oplevelsen af, at bedre tider er i sigte. Men i mange tilfælde er dette en illusion, som i værste tilfælde kan være fatal for virksomhedens succes.

Det er derfor værd at stille sig spørgsmålet, om ledelsessystemet er på plads. Om topledelse, mellemledelse, projektledelse faktisk fungerer og har de rette rammer, inden for hvilke de kan være effektive. Vejen fra kunden og den enkelte medarbejder op igennem ledelseslagene helt op til bestyrelsen skal ikke nødvendigvis være helt kort. Men den skal være som en motorvej med klare regler og få forhindringer. Ikke som en forhindringsbane fyldt af ofte uforudsigelige barrierer. Det er den eneste måde, en organisation kan sikre eksekvering. At beslutninger bliver til handling. Internationale studier viser tydeligt, at de beslutnings-kompetencer, der er hos en fremragende mellemleder, er nogle helt andre end dem, der er hos en dygtig topleder. Og omvendt. Vi kan ikke gøre hinandens job. Bevidsthed om dette gør det lettere for ledere på alle niveau at afgøre, hvordan ledelsessystemet bedst fungerer.

Det er positivt med topledere, som er synlige og lyttende. Men der er meget, der tyder på, at vi ikke helt har knækket koden til, hvordan en topledelse doserer sig selv. CfLs Indikatorer viser gang på gang, hvordan mellemledelsen presses, både i relation til virksomhedens grundlæggende formål, til strategi og til værdisæt. Det er netop de elementer, der udgør rygraden i gode beslutninger. Beslutninger skal kunne træffes så tæt på opgaven og kunden som muligt. Det er topledelsens ansvar at skabe rammerne for dette. Og vejen er ikke ukritisk at rykke helt tæt på. I krisens navn.