Opnå bedre motivation og større produktivitet hos dine medarbejdere med Situationsbestemt Ledelse® II

Har du tid nok til ledelse?

Mange ledere er i dag så ophængte af interne møder og egne opgaver, at de har vanskeligt ved at finde tid og overskud til at lave reel personaleledelse. Dette medfører, at medarbejderne ikke får den støtte og instruktion, som de har behov for, og at de derigennem ikke udlever deres potentiale til fulde. Med andre ord har du en værdifuld person, som ikke udnyttes, og på samme tid måske er i gang med at opbygge en frustration over dette. I værste fald kan det medføre, at de vælger at søge et andet sted hen.

Professor i Psykologi, Mihaly Csikszentmihalyi, har beskrevet begrebet Flow som den tilstand, hvor der er balance mellem færdigheder og udfordringer i en sådan grad, at individet har en maksimal oplevelse, og derfor glemmer tid og sted i ren glæde og fordybelse over sin opgave. Hvor fokuseret er du på at skabe denne tilstand for dine medarbejdere? Ved at anvende Situationsbestemt Ledelse® II konsekvent vil du i højere grad kunne sikre, at dine medarbejdere får mere tid i denne tilstand, og derved opnår en større glæde ved deres arbejde, uanset deres færdighedsniveauer.

Når du bliver ophængt af møder og opgaver, der ikke er direkte personaleledelsesrelateret, så går tiden fra den del af din lederopgave, der har med direkte personaleledelse at gøre. Dette kan resuletere i, at du ikke får mulighed for i tilstrækkelig grad, at fokusere på de behov dine medarbejdere har for instruktion og støtte.

Learning By Doing er jo et udbredt fænomen, og mange ledere mener ligefrem, at dette er den bedste indlæringsmetode, fordi det er den, de selv er opflasket med. I princippet er der heller ikke noget galt med metoden bortset fra, at den indeholder et faremoment for, at noget kan gå galt eller at medarbejderen går i stå, eller tager den nye viden langsommere til sig, fordi de i deres natur har en indbygget frygt for at fejle, hvorved det bliver sikrere ikke at lave noget end at lave noget og risikere fejl. Medarbejdere, der er nye på en opgave, betragtes i Situationsbestemt Ledelse® II som værende på Udviklingsniveau 1, og de har behov for en høj grad af instruktion omkring opgaven uanset øvrig anciennitet. Får de ikke denne instruktion, eller viser det sig, at opgaven var sværere end forventet, vil de glide over på et Udviklingsniveau 2, hvor de så vil befinde sig i en tilstand af frustration eller resignation, og i givet fald vil have behov for en høj grad af støtte.

Et andet fænomen som mange kan nikke genkendende til, er det, at den kompetente medarbejder savner udfordringer. Opgaven er blevet triviel, og det er ikke længere stimulerende når den eneste forandring er, at målene øges med 5-10 % for hvert år. Disse medarbejdere der i Situationsbestemt Ledelse® II betragtes som værende på Udviklingsniveau 4 (det højeste niveau), er dem, der i forhold til opgaven bidrager med 90 % af netto indtjeningen, og de er derfor meget dyre at miste på grund af manglende motivation.

Uanset om vi mister en medarbejder på niveau 2 eller 4, så ved vi, at det er meget dyrt at anskaffe nye medarbejdere. Tallene varierer fra branche til branche, og er selvfølgelig afhængige af mange faktorer så som kompleksitet af jobbet etc. Men i snit koster det nok et sted mellem 0,5 og 1,5 million kroner i direkte og indirekte* omkostninger. at genbesætte en stilling, så det er ikke småpenge, vi snakker her. I en mellemstor virksomhed med 250 ansatte og en personaleomsætning på eksempelvis 10 % vil det koste virksomheden et sted mellem 12,5 og 37,5 millioner kroner om året blot at holde medarbejderstanden.
10 % er jo ikke i sig selv et alarmerende tal, og man kan altid argumentere for, at det er sundt med en vis personaleomsætning for at sikre nyt blod. Spørgsmålet er jo så bare; hvem er det du mister? og får du det rigtige blod ind i virksomheden?

Et af de mere grelle eksempler var en virksomhed, der havde 28 % personaleomsætning, og hvor teamlederne samtidig skulle fastholde egen produktivitet, svarende til omkring 75 % af en af deres ”menige” specialister. Der var samtidig en fast mødestruktur med ledermøder og rapportering, som optog den resterende del af tiden, hvorfor at der reelt ikke var tid til ledelse. Hvorvidt ledere på lavere ledelse niveauer skal fastholde egen produktivitet kan jo altid diskuteres, men ved at tænke Situationsbestemt Ledelse®II, og ved at fjerne egenproduktion fra teamlederen, kunne man i det pågældende eksempel øge den samlede teamproduktivitet med omkring 30 %, øge kvaliteten af arbejdet som teamet udførte samtidig med, at man var i stand til at sænke personaleomsætningen markant, fordi medarbejdere på de forskellige udviklingsniveauer i højere grad fik den støtte og instruktion, som de havde behov for – med andre ord – lederen lavede ledelse.

Kontakt