Undersøgelse: Virksomheder overser ledelsespotentiale!

Ledelse kræver konstant udvikling og nye kompetencer. En lineær fremskrivning af de kompetencer, som gav succes på et niveau, er næsten garanti for fiasko på næste niveau.

En videnskabelig undersøgelse bragt i Harvard Business Review, februar 2006, giver råd til lederen på vej frem og hans eller hendes arbejdsgiver og ikke mindst håb for de ledere, som befinder sig ude på sidesporet og gerne vil tilbage på kørerbanen. Undersøgelsen, som bygger på oplysninger fra 120.000 ledere verden over, omhandler lederes beslutningskompetencer. Det viser sig, at der er stor forskel på de faglige og personlige kompetencer, der ligger til grund for de beslutninger, lederne tager. Det fremgår også, at de beslutningskompetencer, den enkelte leder benytter sig af, i høj grad afhænger af, hvilket hierarkiske niveau han eller hun befinder sig på.

”For at kunne klatre op af rangstigerne i virksomhederne og være effektive i  nye roller, har ledere brug for at lære nye kompetencer og væremåder – for på den måde at ændre den måde hvorpå de bruger information og den måde, de skaber og evaluerer muligheder,” siger professor Rikard Larsson fra Lunds Universitet og ejer af Decision Dynamics. Han er sammen med tre amerikanske kollegaer forfatter til undersøgelsen. 

Sat på spidsen må den ambitiøse leder være forberedt på at skulle udvikle og omstille sig i springet fra det nuværende ledelsesniveau til det næste.

En selvfølge for nogle

Videncenterchef Hafdis Thorsteinsdottir, Center for Ledelse, siger: ”Undersøgelsen sætter fokus på nogle områder, som man måske umiddelbart vil opfatte som common sense, f.eks. at også ledere skal være omstillingsparate og formå at tilegne sig nye færdigheder og kompetencer, som matcher deres arbejdsopgaver. Det, der imidlertid er overraskende, er styrken i de forskellige krav til lederens kompetence, som efterspørges på forskellige organisatoriske niveauer og i forskellige dele af verden. Ledere ved for det meste godt, at de må udvikle sig som følge af nye arbejdsopgaver, men måske er de ikke altid opmærksomme på vigtigheden. Undersøgelsen understreger, at udvikling og omstillingsparathed skal være nøgleord for ledere på alle niveauer.

De fire ledertyper

Undersøgelsen arbejder med fire ledertyper – den ”Beslutsomme”, den ”Fleksible”, den ”Hierarkiske” og den ”Integrerende”. Udviklingen starter med ledere på nederste niveau, som ofte vil tage hurtige beslutninger med udgangspunkt i få muligheder og få informationer. Omvendt vil ledere på de øverste niveauer træffe deres beslutninger på baggrund af mange muligheder og mange oplysninger. Derfor skifter ledelseskravene også i takt med, at ledere når højere og højere i organisationerne. Efterhånden vil kravene f.eks. være at lytte og vise forståelse frem for at fortælle og dirigere. Med andre ord gennemgår ledere en forudsigelig udvikling i deres karriereforløb.

Hafdis Thorsteinsdottir siger: ”Når det drejer sig om omstilling og udvikling, er det vigtigt at kende sine styrker og udviklingsfelter. Et manglende kendskab til egne kompetencer kan være afgørende for, om lederkarrieren går i stå eller fortsætter. Richard Larsson er en spændende og kompetent professor, som vi hos Center for Ledelse har fornøjelsen af at samarbejde med  bl.a. i vores Advanced Business Development lederudviklingsprogram. Vi har altid ment, at lederne i virksomhederne har et ansvar for at udvikle sig, idet de fungerer som et forbillede for mange ansatte på deres respektive arbejdspladser. Flytter lederne sig, vil de samtidig også flytte medarbejderne. På samme tid er det også vigtigt, at medarbejderne udvikler sig, da de alle er potentielle nye ledere. Sker der udvikling over hele linjen, vil hele virksomheden drage nytte.”

Undersøgelsen beskriver de geografiske og kulturelle forskelle, der er mellem ledere i Europa, Asien, Nord amerika og Latin amerika. Det er tydeligt, at ledelsesstilen ikke er den samme, og at man derfor heller ikke kan forvente at kunne flytte en leder fra ét land til et andet land uden omstilling og tilpasning.

Den amerikanske leder kommer godt fra start, hvis han er overordentlig beslutningsdygtig. Til gengæld gør han klogt i at skifte lederstil, efterhånden som han stiger i graderne, hvorimod det kun går fremad for den fleksible. Det forholder sig nogenlunde på samme måde med den integrerende leder, om end ikke helt så udtalt, mens den hierarkiske leder begynder godt, men aldrig når helt til tops.

I Europa er tendenserne et langt stykke de samme. Overraskende nok i lyset af de seneste års diskussion om fordelene ved den flade, følsomme organisation, viser undersøgelsen, at den europæiske hierarkiske leder klarer sig lidt bedre end sin amerikanske kollega, men ikke så godt som hverken den fleksible  og den integrerende. Det er vejen frem på begge kontinenter. Taberen i Europa er ham, der fra en ung alder bliver ved med kun at være beslutningsdygtig.

I Asien går det igen galt, hvis lederen buldrer frem med for mange stålsatte beslutninger – i længden i hvert fald, mens det betaler sig at være smidig fra start til slut. Med den latinamerikanske leder sker der det underlige, at han i begyndelsen af sin karriere kun høster fremgang på at være fleksibel, indtil han når et mellemlederniveau. Fra da af knækker kurven, og han overhales indenom af ham med sans for hierarkier.