Professionelle netværk er basale for lederens og forretningens udvikling

Netværk i krisetider er en stor støtte, men der vil på alle tidspunkter være udbytte ved netværk for dem, der deltager aktivt.

Krisen kradser, og direktører og andre ledere søger efter forskellige fora og medier for at finde enten en forklaring på krisen eller en vej ud af den. Derfor er det blevet mere aktuelt end nogensinde at gå sammen med ligestillede i ledernetværk. Det siger netværkschef Susanne Bonfils fra CfL, der har drevet netværk i mange år og i dag har omkring 1000 ledere aktivt engageret i 50 ledernetværk. ”Behovet for sparring og faglig inspiration vil altid være der, og det burde egentlig være et krav i virksomheden, at lederne skal orientere sig udad i egen branche og blandt andre virksomheder gennem deltagelse i ledernetværk,” fastslår Susanne Bonfils fra CfL.

Et bevidst valg

Danske Spil er et eksempel på en virksomhed, hvor deltagelse i netværk er et must. Her deltager direktører og mellemledere i forskellige erfa-grupper, og det er helt bevidst, siger IT-direktør Jørgen Falsvig, der selv er medlem af et CfL-netværk på tiende år. ”Det er simpelthen for at få inspiration udefra. Vi er en virksomhed, hvor folk bliver en hel del år. Derfor vil der altid være en risiko for, at vi kommer til at gå med skyklapper på og tro, at vi er verdensmestre i at løse alle problemer selv”, siger Jørgen Falsvig. Han mener, at inspirationen fra andre virksomhedsledere er gavnlig, ikke kun for ham selv, men for hele organisationen. ”Jeg har da hentet forskellige løsningsmodeller med hjem fra vores netværksmøder på ledelsesmæssige eller tekniske problemstillinger, så på den måde synes jeg, erfaringerne smitter af på ens egen organisation,” siger Jørgen Falsvig.

Krisen ændrede dagsordenen

Hos DTU har institutdirektør Ole Filtenborg været med i et af CfLs netværk siden sidste efterår. ”Jeg synes, at dagsordenen er helt anderledes, end da jeg startede. Den gang talte vi meget om visioner, fremtiden og om alle mulighederne. Nu handler det meget mere om begrænsningerne, som krisen har påført os. Alligevel handlede vores seneste møde om innovation. Der er altså en holdning til, at man skal forsøge at innovere sig ud af det her. Det er meget positivt, selv om det foregår på en negativ baggrund”, siger Ole Filtenborg. Han understreger, at han på den relativt korte tid i netværket har fået en masse feedback på nogle af de problemstillinger, han bakser med. ”Det er meget sjovt at få den private sektors input til de ting, der foregår på universitetet. Det er meget overraskende og lærerigt, hvordan ledere i den private sektor reagerer på nogle af de problemstillinger, som er en selvfølge for os”, siger Ole Filtenborg.

Sammensætningen af netværk

I CfLs netværk sammensættes grupperne af ledere, der har samme funktioner eller af folk fra virksomheder af omtrent samme størrelse. På den måde kan de give hinanden den bedst mulige og mest effektive sparring. ”Sammensætningen af netværk er utrolig vigtig, både med hensyn til størrelsen og med hensyn til, hvad den enkelte person laver. Derudover er det optimalt med mellem 15 og 25 deltagere. Kommer du under, vil det være svært at opretholde den samme dynamik, og hvis du kommer over 25, bliver gruppen så stor, at du har svært ved at udnytte sparringen fuldt ud,” siger netværkschefen hos CfL. Hun peger på, at man få andre steder kan sammensætte en gruppe, hvor ledere kan teste virksomhedens ideer over for kvalificerede iagttagere og samtidig få indspark til opståede problemer og/eller fremtidige muligheder - uden organisatoriske bindinger. ”I vores netværksgrupper sikrer vi en høj faglighed ved at trække på CfL- rådgivernes indsigt og erfaringer. Desuden er videndeling i netværket en integreret del af gruppernes formålsparagraf. Der vil næsten altid være deltagere, der har siddet i samme situation som dig. Mange ledere og direktører finder her god inspiration og bliver udfordret på deres strategier og daglige beslutninger. Vores erfaring siger, at den enkeltes udbytte falder i flere kategorier, hvor sparring, faglige indspark, videndeling og frirum til nytænkning blot er nogle af udbytterne.

Frirum til idéafprøvning

Et af de vigtigste elementer i netværksdeltagelsen er i følge Susanne Bonfils, at der skabes et fortroligt frirum. Dette frirum findes sjældent i egen virksomhed. Deltagerne vil ofte opleve, at det i egen organisation ikke altid er muligt at få et ufiltreret indspark, da der kan være interne ”politiske” begrænsninger, både for lederne i organisationen og for direktøren. ”Professionelle netværk for direktører og ledere kan løse denne udfordring gennem det ”fortrolige rum”, hvor nøgleordene er tillid, åbenhed og fortrolighed blandt deltagerne. Ansvaret for etableringen af dette frirum ligger hos både den enkelte deltager og hos facilitatoren fra CfL. Vores erfaring er, at der over tid vil opstå større fortrolighed og åbenhed. Fortroligheden er imidlertid noget, der konstant skal udvikles på, og det kræver deltagernes aktive medvirken. De skal selv byde ind med egne erfaringer og sparring til de øvrige. Netværk forpligter,” fastslår Susanne Bonfils.

Udvikling af hele virksomheden

Netværk tænkes for det meste ind som inspiration og udvikling for den enkelte. Hos CfL er der ingen tvivl om, at det er vigtigt for udviklingen af ledere og direktører at have et velfungerende netværk. ”Men hvad ville der ske, hvis beslutningen om deltagelse i netværk ikke kun var ansporet af den enkelte direktør eller leder, men i stedet var en naturlig del af virksomhedens lederudvikling?” ”For mig at se, kan det med stor fordel tænkes ind som en integreret del af virksomhedens generelle langsigtede lederudvikling, at deres direktører og ledere deltager i professionelle netværk. Et sådant ”helhjertet” fokus på ledelse kombineret med netværk kan få stor effekt på den overordnede forretningsudvikling.”

Netværk i en større sammenhæng

Resultatet er i følge Susanne Bonfils, at hvis netværk som udviklingsplatform bliver mere brugt, så vil mængden af sparring, innovation, syretestning, faglig udvikling og relationsoparbejdning i den enkelte virksomhed mangedobles. ”Det er vigtigt at understrege, at netværk for ledere og direktører kan bruges som et effektivt instrument i både opgangs- og nedgangstider. Krisen har bare betydet, at der er kommet mere fokus på nødvendigheden af et effektivt netværk. Den største effekt kommer under alle omstændigheder, hvis netværket ses i sammenhæng: I enhver virksomhed er der lederudvikling, strategier, strategiprocesser og daglige beslutninger og indsatser. Netværk kan tilbyde det nødvendige frirum til at filtrere initiativer og beslutninger, så en lang implementeringsproces med dyrt købte erfaringer måske kan undgås, om ikke helt, så i hvert fald mindskes væsentligt,” slutter netværkschef Susanne Bonfils fra CfL.