Distanceledelse - en stor udfordring for de fleste

Globalisering, virksomhedsovertagelser og -fusioner og øget organisatorisk kompleksitet øger samlet behovet for at kunne lede og skabe et fælles værdisæt på tværs af grænser - både fysiske, geografiske og organisatoriske.

3. juli 2006, kl. 10:50
Placeret i kategorien Organisation
Type: Artikler

Grunden til, at distanceledelse har stigende betydning - og giver både ledere og medarbejdere grå hår i hovedet - er bl.a. den stigende globalisering og det stigende antal fusioner og virksomhedsovertagelser. Hertil kommer, at virksomhederne organiserer sig på tværs af landsdele og landegrænser, og at matrixorganisationerne går deres sejrsgang i langt de fleste virksomheder og organisationer. Det er ikke ualmindeligt, at folk refererer flere steder hen, med en optrukken linie til fagdirektøren i et andet land og en stiplet linie til den landeansvarlige i ens eget land - eller omvendt.

Selv i organisationer, hvor projektarbejde og matrixorganisering ikke fylder meget, kan der være tale om geografiske afstande, om medarbejdere, der arbejder hos kunderne og derfor ikke er i virksomheden, og meget andet, der gør, at man ikke er til stede i virksomheden sammen meget af tiden. Masser af ledelse foregår på distancen, selv om ledelse i sine grundegenskaber kræver nærvær.

Ledelse handler i høj grad om kommunikation og om at nå resultater ved at skabe motivation og mening hos mellemledere og medarbejdere - og når vi ved, at kun 7% af et budskab ligger i selve ordene, mens resten har med konteksten, kropssprog, mimik og andet at gøre, bliver det en fattig udgave af kommunikationen, når den kontakt, man har med medarbejdere eller kolleger, mest består af dokumenter, mails, breve og i nogle tilfælde telefonsamtaler.

Men når distanceledelse nu er vilkårene, hvad enten det foregår inden for landets grænser eller ej, hvad kan man så gøre for at skabe de bedst mulige rammer for det arbejde, der skal udføres?

Mange af de forudsætninger, der skal til for at få distanceledelse til at fungere, gælder også, når der ikke er tale om distanceledelse. Men distanceledelse tvinger til at tænke endnu mere over, hvordan man samarbejder og kommunikerer.

En række HR-eksperter, der arbejder med distanceledelse i hverdagen, er enige om, at man i distanceledelse er nødt til at gøre et forarbejde for at få relationerne til at virke over afstand - og for at kunne lede og samarbejde.

Det er vanskeligere - om end ikke umuligt - at etablere relationer pr. telefon og mail, end det er ved fysiske møder. Men er der tale om, at et team skal arbejde sammen på distancen, er der ingen vej uden om et kickoff-møde af fysisk art , hvor forventninger afstemmes, relationer skabes, og man får sat et ansigt på de enkelte personer. Ud over fysiske møder, som helst skal holdes med mellemrum, er der forventninger, der skal afstemmes, diskussioner om begreber og indhold, der skal tages, og der skal skabes ejerskab til opgaverne. Samtidig skal der være redskaber til, at man - uafhængigt af tid og sted - kan se fælles dokumenter og arbejdsplaner, kommunikere med hinanden og give input til fælles systemer og arbejdsredskaber. Der skal være planlagte, virtuelle møder med velforberedte dagsordner, og der skal være en vilje til kontakt, også når der ikke er en deadline lige om hjørnet, eller der skal rykkes for en opgave.

Hvad skal der til, for at distanceledelse virker?

God dialog
Struktur på dialog og opfølgning
Mulighed for at påvirke/involvere
Tid også til uformel dialog, når man er i kontakt
Lederen skal tage kontakt eller være åben for kontakt, også når der ikke er en konkret opgave på spil
Invester tid til at lære folk at kende
Tilstedeværelse, fysiske møder, regelmæssigt
Mulighed for at tale om og afstemme forventninger til hinanden
Lederen skal kende og udfylde sin lederrolle
Gruppen skal have fælles redskaber til planlægning og styring - samt arbejde bevidst med udvikling og motivation
Der skal være gode værktøjer til kommunikation, emails, intranet, telefon, fælles dokumenter/systemer
Bevidsthed om, at 1:1-møder har stor værdi for medarbejderen
God forberedelse af møder, så de giver værdi og mening

Det, der kan få distanceledelse til IKKE at lykkes, er

Dårlig kommunikation, som skaber angst/rygter og stort rum for fortolkning og tolkning
At der kun tages kontakt, når der er problemer
At der i deadlines ikke tages hensyn til fx lokale helligdage eller tidsforskelle
Manglende involvering i opgaverne - med deraf følgende manglende ejerskab
At det ikke lykkes at mane følelsen af de/vi i jorden
At medarbejderen føler sig isoleret og mangler mulighed for dag-til-dag sparring, måske ikke med egen leder, men så med andre
Der sættes manglende tid af til ledelse og til at rejse
Lederen opfatter det at rejse for at mødes fysisk som uproduktivt og spild af tid
Manglende opmærksomhed på nødvendigheden af same-time-info til medarbejderen hjemme og medarbejderen på distancen

Kilde: Nordisk/Internationalt HR-netværk, Center for Ledelse

Grunden til, at det er så nødvendigt at strukturere og planlægge information, kommunikation og samarbejdsflader, er naturligvis, at man ikke "bare" kan kigge forbi eller stikke hovedet ind på medarbejderens kontor. Og når man ikke kan se hinanden, når man kommunikerer, er det vigtigt at have skabt de grundlæggende relationer, så man kender hinanden og spørger, hvis der er noget, man er i tvivl om. Hvis ikke man får det på plads, vil tvivl om en opgave føre til handlingslammelse, til forkerte handlinger og til demotivation. Man er nødt til i fællesskab at have skabt spilleregler for samarbejdet, når der er tale om distanceledelse. Det er spilleregler, man i andre sammenhænge kan skabe undervejs, men som ikke kan undværes, når der er tale om distanceledelse.

Da Philips i Holland skulle sammensætte et virtuelt team, baseret i mange lande, som skulle samle rekrutteringskompetencen i et shared service centre, opstillede de følgende 10 gyldne regler for samarbejdet.