Lederen skal gå forrest for det gode arbejdsmiljø

Lemvigh-Müllers centrallager i Odense skaber en af Danmarks bedste arbejdspladser. Hjerte, ildsjæl, overskud og vilje til at holde dampen oppe er væsentlige lederegenskaber.

”Hvis man vil noget, må man tage ansvar, gå forrest og vise lederskab.”Sådan karakteriserer logistikchef Finn Wind sin rolle i den udvikling, som Lemvigh-Müllers centrallager har gennemgået de seneste knap 10 år. Det er en udvikling, der indtil nu har skabt markante resultater både for medarbejdernes trivsel og tilfredshed og for virksomhedens forretning.

”Vi er gået bevidst efter at skabe en af Danmarks bedste arbejdspladser, og det er først og fremmest sket med hjertet,” forklarer han. ”For vi tror på, at det, der er godt for medarbejderne, også er godt for virksomheden.”

Denne påstand har vist sig at holde stik. I hvert fald har virksomheden høstet både forretningsmæssige resultater, omverdenens anerkendelse og en stadigt stigende medarbejdertilfredshed af anstrengelserne.

Men selv om det er medarbejderne, der er i fokus, er der ingen tvivl om, at der skal en stor portion ledelse til for at lykkes med at skabe det arbejdsmiljø, som i dag præger Lemvigh-Müllers centrallager. Og selv om Finn Wind helst vil dreje spotlyset på sine medarbejdere, er han lysende klar over sin egen rolle.

Medarbejderne får plads til at udfolde sig

”Det er lederens ansvar at sikre det gode arbejdsmiljø,” siger han. ”Det er lederen, der sætter rammerne. Det er lederen, der går forrest og holder dampen oppe. Men det er også lederen, der giver plads til, at medarbejderne kan udfolde sig.”

Hos Lemvigh-Müllers centrallager valgte man i 1998 at organisere medarbejderne i medbestemmende grupper. Medarbejderne skulle have indflydelse på deres eget arbejde og tilrettelægningen af det inden for nogle klare rammer og mål.

”Jeg er tilhænger af en demokratisk ledelsesstil, hvor det er tilladt for alle at sige deres mening,” fortsætter Finn Wind. ”I forlængelse af etableringen af de medbestemmende grupper formulerede medarbejderne et sæt leveregler, hvor en af dem er, at vi alle er kolleger. Vi har hver især nogle roller at udfylde, og det skal vi gensidigt respektere og give plads til. Det er nogle af de væsentlige elementer i et godt psykisk arbejdsmiljø.”

Nødvendigt at holde momentum

”Det handler meget om den måde, vi omgås hinanden på. Og i forhold til ledelsesopgaven også meget om måden, vi siger tingene på,” tilføjer han. ”Som leder skal jeg sikre, at alle kan forholde sig helt håndgribeligt til deres eget bidrag til vores overordnede målopfyldelse. Derfor gør vi meget ud af at være i øjenhøjde med udgangspunkt i vores leveregler, der bl.a. også omfatter gensidig respekt, ansvar og klare aftaler.”

Men det handler også om at holde fast. Finn Wind påpeger, at selve beslutningen om at tage det psykiske arbejdsmiljø alvorligt og gøre noget ved det havde en positiv effekt i sig selv. Men når beslutningen først er truffet, så gælder det om at holde momentum. Ellers risikerer man at skuffe forventningerne i organisationen. Så ledelse forpligter.

”Vores satsning på et godt arbejdsmiljø er først og fremmest et middel til at nå vores forretningsmæssige mål,” siger han. ”Og selv om forretningen er det vigtigste, bliver man alligevel nødt til hele tiden at prioritere medarbejdernes trivsel. For det er i sidste ende medarbejderne, der skaber de forretningsmæssige resultater. Det kan jeg som leder jo ikke klare alene.”

Ildsjæl og fremme i skoene

Finn Wind understreger, at det er hårdt arbejde, og det er en proces, der aldrig slutter. Det er nødvendigt at være lidt af en ildsjæl, at være på forkant med de udfordringer, der kan skubbe processen ud af kurs, f.eks. hvad der kan ske, når mange nye medarbejdere kommer til, når der er travlt ud over det sædvanlige, eller når der sker forandringer.

”Der er mange begivenheder, der kan slå os ud af kurs, hvis vi ikke er opmærksomme på processen hele tiden,” siger han. ”Og nogle gange kan det faktisk være nødvendigt at fløjte processen af i en periode eller tidsforskyde den. Det skal være tilladt. Men også det kræver, at man som leder er helt fremme i skoene og melder klart ud i rette tid.”

Hos Lemvigh-Müller sættes der ikke flere skibe i søen, end det er muligt at følge op på. Og Finn Wind er særligt opmærksom på, hvad der sker i travle perioder. ”Man kan ikke udvikle en organisation, når der er rigtig travlt,” siger han. ”Men derfor skal man som leder alligevel have overskud og vilje til at holde fast og sætte damp på igen, når den værste travlhed er overstået.”