Når uddelegering bliver til handlingslammelse

Ledelse handler om at skabe handling. Handling, der bringer organisationen mod sine mål og dermed forbinder det lange sigte med det korte – altså fører strategien ud i livet.

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, Direktionen, CfL Center for Ledelse

Jo mere effektive beslutningsprocesserne er, jo mere af denne strategifremmende handling kan der ske. Derfor ser vi dygtige ledere uddelegere så meget beslutningskraft som muligt, uden at de mister overblikket. Dette er kernen af god ledelse i opgangstider og i nedgangstider.

Men vi ser også mange forsøg på uddelegering, iklædt en eller anden form for organisering, som gør det modsatte - skaber handlingslammelse.

Forklaringen på dette har vi netop fået et meget godt bud på fra Donald R. Keough, tidligere direktør for The Coca-Cola Company, der har udgivet bogen ”De ti bud om fiasko i forretningslivet”. Et af disse lyder: Elsk dit bureaukrati.

Det er muligvis et tema, vi som danskere ikke føler os ramte af, da vi jo generelt har meget flade strukturer og er dygtige til at uddelegere. Men paradoksalt nok er det netop i dette, risikoen for negativt bureaukrati ligger.

Keough beskriver det således: "Du ansætter en leder, og i løbet af 18 måneder har han eller hun ansat en assistent. Assistenten bliver juniorleder og gæt engang, hvad der så sker... Endnu en assistent ansættes og så fremdeles. Det er lag på lag af ansatte, og alligevel er der ikke nogen hjemme, når kunden ringer." Disse mange lag ser vi også i danske virksomheder. Ikke i form af tegnede diagrammer, men i form af utydelig uddelegering og uigennemtænkt involvering.

En lektie ved bureaukrati og bureaukrater er, at "de siger aldrig nej. De foretager sig bare ikke det, som du gerne vil, når du vil det." Oversat til, hvad vi ser i danske virksomheder, er det, at opgaven tages og placeres igen og igen i det delegerende system, indtil det ikke længere er helt klart, hvem der tager ansvaret. Tænk bare på mails med flere modtagere og en række tilføjet som Cc, fordi de i et eller andet niveau er involveret eller påvirkes.

En anden lektie er bureakratier, der støder sammen og modarbejder hinanden. Keough giver et par gode erfaringer videre. "Hvis der var kritik, var det min politik, at den skulle fremføres i et lokale, hvor alle kunne se hinanden i øjnene". Herved advarer han mod det, han kalder "ledelse på vej til toilettet!" - at lederen får informationer eller spørgsmål i korridoren. Hans måde at undgå det på har været at sige: "Vent indtil vi holder møde om det, så kan vi tale om det der". Hvor mange danske ledere mon kan genkende sig selv gå i denne fælde og i et misforstået forsøg på at udstråle ledelsesmæssig imødekommenhed eller handlekraft i stedet har pirket til det skjulte bureaukrati?

En tredje lektie er, hvordan vi tager konsekvensen af intern kritik. Her henviser han til Peter Drucker, der med artiklen "Sell the mailroom" (1989, 2005) taler for at anvende eksterne leverandører til serviceopgaver. Hvor en leders mest typiske reaktion på kritik er at ansætte flere mennesker, vil en ekstern leverandør fokusere på at forbedre kvaliteten og skære i udgifterne.

Disse bureaukratiske træk findes og har - ikke mindst i opgangstider - haft gode vilkår. Måske især i et land som Danmark hvor den åbne ledelsesstil indebærer en risiko, hvis ikke den følges op af en meget tydelig ledelse. Det er dårligt for forretningen, da det medfører manglende handling.

At holde enhver proces op i modlyset af den værdi den skaber for kunderne, er nøglen til at undgå ledelsesmæssig handlingslammelse. I det øjeblik man laver en organisering, formelt eller uformelt, der definerer nye ikke-værdiskabende processer, er man trådt et skridt for langt i retning af dårlig ledelse.

Læs også

Handlekraft i ledergruppen - Læs pointerne fra Klubhusmødet den 30. januar 2009
Traditionel organisationstænkning mindsker strategiske muligheder