Brug krisen til at innovere din forretningsmodel

Krisen har gjort det ledelsesmæssigt legalt at tænke enkelt: at gøre det, der ligger lige for, uden at pakke det ind i floskuløse management termer.

Og i denne enkelthed ligger kilden til megen innovation. Hvordan ser forretningsmodellen eller -modellerne egentlig ud? Hvor tjenes pengene, og hvordan får vi kundens opmærksomhed? Er der noget, vi kan gøre radikalt anderledes på forretningsmodellens enkeltelementer? Hvad vil konsekvensen være, hvis vi holder op med at gøre noget, vi frem til nu har betragtet som centralt i vores forretningsmodel?

I en konkret virksomhed blev en række vigtige støtteprocesser til virksomhedens kerneproces eksempelvis lagt sammen til én, idet HR, Marketing og Kommunikation blev lagt sammen med fortsat samme mål. I en anden blev en hel kundegruppe valgt fra, hvilket frigjorde en stor mængde ressourcer, mens det faktisk havde minimal effekt på bundlinien. Et tredje sted blev store dele af salgsprocessen lagt om og samlet på en anden vis. Et fjerde sted blev tilkøbt nye skæve kompetencer alene med det formål at kortslutte en tung proces i forretningsmodellen. Alle steder handlede det om at jagte de samme resultater, og forfølge det virksomheden allerede gør - bare lidt bedre og ud fra en tilpasset forretningsmodel.

Innovation handler om meget andet end at få gode ideer. Det handler om at kunne eksekvere og forny sig igen og igen. At være innovativ er derfor også et spørgsmål om kultur.

Det er nu, det er let at stille spørgsmålene: "Hvad nu hvis vi stopper med at gøre dette? Hvilken betydning vil det have for vores vigtige kunder?" Og fordi platformen brænder, er det spørgsmål, der ofte er lige til at besvare for de personer i virksomheden, der sidder i det og dermed har svarene.

Strategien giver mening

Når virksomheder kommer under uventet pres, er svaret ikke automatisk at retænke sin strategi men at finde ind til sit beredskab, især sine valg og fravalg, og agere i det. Årsagen til dette er, at den involveringsgrad og den tankekraft, der skal til for at opbygge strategisk beredskab, ikke er til stede under pres.

Det er til gengæld platformen for forandring. Alle kan forstå, at der nødvendigvis må ske noget, når ordreindgangen svigter og bundlinien skifter fra sort til rød. Oftest er det mangelfuld kommunikation og lederens manglende evne til at forklare hvorfor en forandring skal ske, der står i vejen for at skabe den nødvendige bevægelse. Men med en krise på alles læber og i daglige breaking news fra medierne er lederne godt hjulpet.

Så mangler de blot at vise vejen. Og det er her, det kan stå sløjt til, hvis den vej kompromitterer den meningsskabelse, der ligger bag virksomhedens eksistens. Fordi strategien er uklar, og ledelsen derfor går i panik eller blot følger andres måde at håndtere krisen på. Eller fordi ledelsen sparer på det mest nærliggende, uden at skele til de valg og fravalg der (implicit eller eksplicit) ligger i strategien. I værste fald kan konsekvensen blive, at krisen håndteres, mens de kræfter - nemlig medarbejderne - der skal drive virksomheden, mister fornemmelsen af mening.

Hold fast i strategien eller find den

Vi oplever flere og flere ledere udtrykke, at strategien er sat ud af kraft. At strategien ikke længere eksisterer, eller at den har mistet sin relevans. Måske fordi den baserede sig på analyser af et marked, der har forandret sig. Eller fordi strategien i virkeligheden var en luksus, man tillod sig adskilt fra driften. Eller det var et arbejde, man aldrig rigtigt prioriterede.

Strategi handler om meget andet end planer og projekter. Det handler om kultur, tydelighed om virksomhedens spilleregler og om valg og fravalg. Og det handler om at have beredskab til at reagere under skiftende markedsvilkår. Alle virksomheder har disse valg og fravalg, men alt for få er eksplicitte omkring dem, og endnu færre baserer dem på reelle scenarier for mulige udfaldsrum. Deres beredskab er ikke godt nok. Hele 45 % af respondenterne i en CfL Indikator angiver, at næste strategi skal have mere beredskab.

Krise eller ej. Hvis ledelsen ikke allerede har gjort det, den burde have gjort for længst, er der ingen vej uden om. Det strategiske grundarbejde skal være på plads, og det behøver ikke være en tidskrævende proces i første omgang. Ledelsen må finde ind til sit beredskab ved at gøre det implicitte eksplicit.

Det er nemlig helt tydeligt, at de virksomheder der er gode til innovation, er kendetegnet ved at have en klar strategi. Vi ser det i vores arbejde med innovative virksomheder og af de mange undersøgelser og studier, der er lavet om innovation, f.eks. de danske eksempler fra Innovation Cup og modellen bag: Seven Circles of Innovation.

Der er muligheder i alle situationer, og det betaler sig at se efter dem. Brug krisen til at innovere din forretningsmodel. Men gør det med afsæt i din strategi og ved at benytte dit strategiske beredskab.