Danmark som en ulmende platform

Den brænder ikke i lys lue. Men platformen er ganske lun, hvis stemningen hos Niels Due Jensen, Christian Frigast og Jim Nielsen er udtryk for temperaturen i erhvervsklimaet og et pejlemærke for danske virksomheders rammebetingelser.

Både ledere i virksomhederne, i den offentlige sektor og i politik står med nogle alvorlige udfordringer, hvis Danmark skal bevare en international førerposition som et af de rigeste lande. Det var den uudtalte konklusion, da managing partner Christian Frigast fra kapitalfonden Axcel, bestyrelsesformand Niels Due Jensen fra Grundfos og direktør Jim Nielsen fra SAS Institute, medlem af CfLs Forum for Værdiskabelse, mødtes og diskuterede innovation og effektivisering. Alle var enige om, at innovation og effektivisering er en nødvendig dagsorden både for virksomheder og nation. Men måske har danskerne ikke helt indset alvoren? 

Selvfedhed

Jim (J): Produktivitetskurven peger i den gale retning hos os. Hvis man kigger på, hvor kineserne er i forhold til os, så ser jeg et helt andet drive. Det er, som om vi har en selvfedhed i Danmark. Vi mangler en kultur med at presse os til at blive bedre.

Christian (C). De fleste måler sig med hinanden. Men vi skal se mod udlandet og ikke tage velfærd for givet. Ikke mindst i den offentlige sektor har vi nu brug for lederskab, der kigger ud over landets grænser. Det er ligesom ikke gået op for alle, at vi er i international konkurrence. Virksomhederne ved det godt, og det er en alvorlig konkurrence. En sportskonkurrence er normalt for sjov, og så er den forbi. Men det her er virkelig dødsens alvor.

Niels (N): Enig. Vi mangler sense of urgency. Man kæmper hårdere med ryggen mod muren, og vi er nok for selvfede. Specielt i forhold til Asien. Men hos Grundfos har vi haft succes med at flytte effektiviseringsmålsætningen ud i organisationen. Alle medarbejdere arbejder med at løse problemer – ofte i grupper. De knokler med scorecards. Sammen med rationaliserings-investeringer giver det løbende 4-5 pct. effektivitetsstigning i produktionen.

Sjov og produktivitet

C: Når der er nået nogle mål, skal der sættes nye. Vi har brug for at have den interne olympiade, for det er jo en international konkurrence, vi er deltagere i. 

N: Ja, men det skal ud til alle medarbejdere og ikke kun foregå på direktionsgangen. Jeg læste lige om Richard Branson, som virker dygtig til at skabe motivation. Det er faktisk ganske enkelt. Det handler om at engagere mennesker, belønne dem og give dem nye udfordringer.

J: Har vi ikke en voksende ledelsesudfordring, fordi de nye generationer i langt højere grad spørger: ”What’s in it for me?”

C: Jo, medarbejdernes trivsel er virkelig kommet i fokus. Der er en magtbalance, som har ændret sig til medarbejdernes fordel.

N: Og det er fair nok. Der skal være noget i det for hver enkelt. Ofte er engagement og flere udfordringer tilstrækkeligt. Det motiverer at få en udfordring og værktøjer til at klare den. Det skal være sjovt at gå på arbejde.

J: Normalt måler vi produktivitet med enheder pr. time, BNP og kroner. Sjov og motivation er helt anderledes størrelser, som gør ledelse til den afgørende faktor, når vi vil effektivisere og innovere.

C: Hos os i Axcel bruger vi ejerskiftet bevidst. Vi kan skabe sense of urgency og en mulighed for forandring. Vi har mulighed for at bruge ejerskiftet som anledning til at sætte en ny agenda. Ved en turnaround er det logisk og et spørgsmål om overlevelse. Men vinduet for større forandringer er normalt ikke åbent længere end cirka seks måneder.

N: Man skal udnytte synergierne. Det ved du alt om, Christian. Jeg mener, at de muligheder er forpasset i kommunerne her efter strukturreformen. Vi har generelt brug for en ny ledelsesopfattelse i det offentlige, og vi bruger for mange ressourcer på kontrol. Det tynger mange steder i det offentlige. Der skal ledes med mere frihed og mere tillid, hvis vi skal få mere for de samme penge.

C: Men vi har jo også det paradoks, at mange serviceydelser ikke bliver udført, mens vi samtidig udbetaler en masse overførselsindkomster til mennesker, som ikke arbejder.

N: Jeg mener, at den nuværende regering satte mere kontrol ind i den offentlige sektor. Vi kan bare kigge på skolen, hvor lærerne skal bruge tid på at rapportere. Tiden kunne bruges bedre, hvis vi viste dem tillid.

Store og små

N: Kontrol og bureaukrati er også et stigende problem i store virksomheder. Stabsfunktionerne blomstrer og bekræfter deres egen berettigelse. De stiller stadig større krav, efterspørger rapportering, og det gør hverdagen mindre sjov for mange. Det sker i misforstået jagt på mere performance. Både i offentlige og private virksomheder. Også hvor jeg selv kommer fra.

C: Når virksomheder har succes, får de råd til den slags. Men vi ser samtidig en polarisering af danske virksomheder. De store klarer sig godt. De mindre har i mange tilfælde ikke fået tilpasset sig over de sidste år, og de har – eller vil få – problemer. Virksomheder som Grundfos og Danfoss har det fint, men de skaber næppe mange danske arbejdspladser fremover.

N: De store virksomheder har også nogle udfordringer med at holde innovationstempoet. Og du har ret omkring danske arbejdspladser. Hos Grundfos begyndte vi for 10-15 år siden at udflytte arbejdspladser. Nu er det ren rutine. Man fejler nogle gange, inden man kan finde ud af det. Jobvæksten skal altså komme fra iværksættervirksomheder og fra de mindre og mellemstore virksomheder, som slås fra tue til tue for at overleve. De har svært ved at eksportere på grund af de danske lønomkostninger. Eksport kræver jo, at produkterne er bedre end udlandets. Betingelsen er, at vi er rigtig dygtige, og jeg tror, de mellemstore virksomheder har problemer. Der sker for lidt seriøs innovation.

C: Og mindre virksomheder mangler også kapital til at finansiere innovationen.

Gazellerne bliver i Danmark

N: Grundfos har forstærket sin forskning og udvikling i de sidste par år. Men alle ”almindelighederne” sender vi ud i verden, så vi producerer i det lokale marked og med et omkostningsniveau svarende til det omgivende samfund. 

J: Udflagning har jo været i gang i mange år. Men har vi ikke andre præmisser i en række brancher? For 20 år siden var Silicon Valley stedet for it-udvikling. Men nu er det ikke afgørende. Verden er meget mindre, og vi har en fleksibel global arbejdsdeling.

J: Det er fortvivlende få af Børsens gazellevindere, som går hele vejen og tager et internationalt lederskab. Pandora er måske et eksempel?

C: Enig. Pandora var der jo ingen, der pegede på som en vinder. Men den virksomhed har med udgangspunkt i de rigtige produkter forstået at udnytte arbejdsdelingen i verden.

Krisen kradsede

N: Krisen har øget effektiviteten. Grundfos øgede det likvide beredskab. Vi har været for rundhåndede og været nødt til at stramme op om lagre og investeringer, og vi har samlet mellem to og tre milliarder op på den måde. I de sidste ti år har mange taget vækst for givet, og vi var ikke opmærksomme nok på krisen. Virksomhederne konsoliderede sig ikke nok, og de brugte løs af deres indtjening. Jeg tror ikke på filosofien om lav egenkapital. Hvad siger du, Christian?

C: Kapitalfonden har jo kapitalen. Derfor kan vi i en række tilfælde tillade en lavere soliditet i vores virksomheder, fordi vi står bagved med midlerne og kan tilføre dem, hvis der er behov. Hvis man har en rig moder, kan man køre med lavere egenkapital. Hvis du ser på virksomheder ejet af kapitalfonde, er meget få kollapset i kriseperioder. De er snarere styrket, fordi krisen betød, at kerneforretningen står tilbage, og alt andet blev fjernet. Krisen gav fokus! 

N: Min erfaring er, at topledelsen skal have et kæmpe fokus på produktudvikling og tage ejerskab på innovation og udvikling. Det behøver ikke være radikal innovation. Det er nok med almindelig produktudvikling. Radikal innovation kræver enorm risikovillighed. Mange topledere tillader ikke en høj fejlrate, som er præmissen for at tage det store spring.

C: Enig. Innovation skal realistisk set ske trinvis. Kapitalfonde investerer helst i sikre og prøvede teknologier. I Axcel har vi dog undtagelser fra denne regel. Samtidig er det meget vigtigt, at vi har de store danske virksomheder med råd til at forske.

N: Jeg tror, at gruppen af fondsejede og familieejede virksomheder har mulighederne. Deres krav til rapportering er ikke helt så skrappe, og de kan med rettidige ejere se langsigtet på investeringerne, og de kan løbe en risiko. Det er en god ejermodel til innovation. 

C. Ja, man ser jo, at de børsnoterede virksomheder er udfordret. Så snart en virksomhed går på børsen, er den fanget i kvartalsræset.

J: SAS Institute bruger 24 pct. af omsætningen på forskning og udvikling.

N: Det er meget.

Privateje og innovation

J: Ja, Jim Goodnight, som ejer SAS Institute, siger halvt i sjov og halvt i alvor, at hans største opgave er at sikre, at medarbejderne kommer igen næste morgen. Han mener, at innovationen ligger i deres hoveder. Virksomheden er hans private ejendom, og han lægger et langt perspektiv på sin målsætning. F.eks. tager han investeringsbeslutninger, som kan være svære at forstå. De er ofte rigtige, men de ville helt sikkert koste på aktiekursen, hvis vi var børsnoterede. Desuden leaser kunderne vores software, og derfor er vi hele tiden tvunget til at innovere og bringe ny værdi til kunderne.

N: Det er jo en kultur, vi taler om. Og den skal topledelsen nurse.

J: Ja, det er kultur. Goodnight hyrede engang en COO til at optimere bundlinjen på en mere direkte måde. Men det stred noget mod kulturen og dens dogmer, og derfor slog de tiltag ikke igennem, og COO’en er væk igen. Der er nogle oplagte gevinster og optimeringer, som ikke finder sted, og vi kunne nok profitere på en professionalisering, men det er ikke nemt at forene med en langsigtet kultur. Noget af et skisma!

Ned med skatten

J: Jeg tænker tit, at vi som nation burde have et lignende langsigtet lederskab. Ofte spørger vi om, hvad Danmark skal leve af, men burde vi ikke spørge, ”hvordan kan vi leve af det, vi har”? Vi mangler at vælge, hvad vi skal konkurrere om og profilere os på. Det, synes jeg, er frustrerende.

C: Lige nu har vi et tomrum, fordi der er valg på vej. Men vi har også det problem, at politikerne nok er dygtige, men at mange af dem er vokset op i politik og derfor ikke har den brede erhvervsmæssige erfaring. I det politiske lederskab i Kina ser vi en ny type politikere, som har rejst i verden og har ledet virksomheder. 

N: Jeg tilslutter mig den analyse. Man må håbe, at vi får innoveret vores demokrati.

C: Samtidig har vores rammebetingelser nogle oplagte problemer. Hvis vi ser på udlandet, så har både tyskerne og svenskerne overhalet os. Tyskernes eksportvirksomheder er styrkede, og det svenske skatteniveau er nedadgående. De er i den gode spiral. 

N: Problemet er, at vi har bevilget os selv lønstigninger, uden at produktiviteten følger med. Vi mangler en langsigtet forpligtende aftale mellem arbejdsgivere og arbejdstagere. Vi skal have en samlet plan for de næste 10-15 år. Jeg synes, at det begynder at haste.

C: Vi burde sætte skatterne ned, så lønnen ikke behøver at stige og dermed styrke vores konkurrencekraft over for internationale konkurrenter. Vi har ikke etableret den forståelse i Danmark, så de sammenhænge står klart frem. Her sætter politikerne rammebetingelserne. Det er alfa og omega.   

Pick the winners

N: Jeg mener, at vi skal udvælge de sikre vækstområder og satse på dem. Det får jeg tit hug for, når jeg siger det. Jeg mener, at vi kan ”pick the winners”. Vækststrategien skal bygge på den grønne dagsorden. Vand, miljø og velfærdsteknologi er selvindlysende vækstområder. Forædlede fødevarer er et andet oplagt område at satse på. Væksten trækker mere med sig for andre virksomheder end dem i de fem-seks vækstområder. Vi har brug for målrettet synergi mellem offentlig forskning og virksomhederne, og vi skal fremme udviklingen med rammelovgivning og incitamenter. Det er klart bedre end slet ikke at vælge!

C: Østens ledelsesmodeller giver både fordele og ulemper. Kineserne har en fordel i beslutningskraft, de har en klar strategi, og de eksekverer. De kalder sig kommunister, men er kapitalister. De eksekverer som en stor, international virksomhed.

J: Hvorfor ikke udvælge nogen områder og så komme i gang? Finland er et godt eksempel. Finnerne har udpeget nogle nøgleområder, og de har lagt en plan, som rækker frem til handling.

C: Enig. Vi skal hellere fokusere end ramme bredt. Men rammebetingelserne skal være i orden. Det er ikke godt, hvis politikerne vælger og styrer erhvervsudviklingen direkte. Den politiske proces er kortsigtet og fokuseret på at vinde valg.

N: Lederne i vækstforum ved det godt. Vi har chancerne inden for den grønne og bæredygtige udvikling. Men det er, som om vækstforum er banket på plads af andre politiske hensyn.

Var der nogle egentlige konklusioner, da Niels Due Jensen, Christian Frigast og Jim Nielsen brød op fra en ordrig eftermiddag i den gamle børsbygning tæt ved Christiansborg? Ja, Danmark har nogle gevaldige udfordringer! Måske bryder platformen i brand?

Direktør Jim Nielsen fra SAS Institute, medlem af CfLs Forum for Værdiskabelse.