Dansk lean mister effekten

Danske virksomheder bruger masser af energi på at indrette produktionen efter den japanske produktionsmetode lean, men opnår ringe effekt. Vi har misforstået metoden på grundlæggende områder, konkluderer lean-eksperter efter en studietur til Toyotas fabrikker.

Af Susanne Tholstrup. Ophavsrettighed: Købt af Børsen den 1.oktober 2010

Mr. S. Minegishi er en af lean-veteranerne hos Toyota og arbejder i dag som centerchef for Toyota Production System. Mange danske virksomheder sætter til på gyngerne, hvad de tjener på karrusellen, når de arbejder med lean. Det budskab er en gruppe danske erhvervsfolk vendt hjem med efter en studietur til Toyotas fabrikker.

TOYOTA CITY – Danskerne har fået den japanske produktionsmodel Lean Production galt i halsen, og det er en væsentlig forklaring på, at produktiviteten ikke stiger i virksomhederne, selv om de bruger masser af kræfter på lean. Det konkluderer direktør for konsulentvirksomheden Kompetenceforum Lars Tegl Rasmussen, der sammen med en gruppe danske lean-eksperter fra bl.a. Vestas, Dyrup og NKT netop har besøgt Toyota-fabrikkerne og en række andre japanske virksomheder med det formål at studere lean ved kilden. Efter knap to dages workshop og undervisning i Toyota Production System ledet af lean-veteranerne centerchef Mr. S. Minegishi og instruktør M. Fujii stod det lysende klart for danskerne, at vi ødelægger effekten af løbende forbedringer i dagligdagen ved hele tiden at blande innovation ind i  forbedringerne – kaldet Kaizen. Formålet med Kaizen er at spare omkostninger. Det må ikke koste så meget som en yen at lave en forbedring, slår mr. Minegishi fast gang på gang. En forbedring skal spare skridt, spare bevægelser og gøre en arbejdsproces nemmere og mindre anstrengende for de ansatte. Der må ikke være spild af hverken tid eller materialer. Hellere spare 12 sekunder frem for 20 sekunder, hvis de sidste sparede sekunder udløser omkostninger, forklarer han. "Brug hjernen, ikke pengene og gør arbejdet lettere, hurtigere og mere fleksibelt", råder den store lean-mester. Han har arbejdet i Toyota hallerne i 41 år, inden han blev leder af træningscenteret og workshoppen. Danskerne dumper. De danske deltagere i workshoppen slippes løs i lokalet for at lave en Kaizen på en primitiv opstillet arbejdsproces, som de med stopur har taget tid på. De skiller opstillingen ad og samler den på en ny måde. Men de dumper!

  • De foreslår et bord udskiftet med et rotationsbord. Det koster penge og er derfor ikke Kaizen.
  • De foreslår en arbejdsgang flyttet ud på lageret, så enheden kommer til samlebåndet med skruer isat. Det er forbudt i Kaizen at effektivisere eget arbejde ved at skubbe det over til andre.
  • De forkorter samlebåndet for at spare skridt. De glemmer, at Toyota producerer efter »just in time princippet« og derfor ikke producerer til lager, men udelukkende efter ordre. I danskernes opstilling er der ikke plads til at sætte ekstra mandskab ind på linjen, hvis produktionen skal øges. Ergo er opstillingen gjort ufleksibel.

Danskernes opstilling pilles fra hinanden, og Mr. Minegishi viser en helt anden løsning, som er omkostningsneutral og gjort efter de forhåndenværende søms princip – kun de materialer, der er i lokalet, er brugt. Sikkerhed i produktionen er tænkt ind i den nye løsning. Tidsbesparelsen måles til en tredjedel af tiden i den oprindelige opstilling.

Roterer langs båndet

Den japanske lean-mester forklarer, at de medarbejdere, der bliver overflødige efter en Kaizen overgår til en »buffer« af løsarbejdere, som kan sættes ind på andre dele i produktionen på denne fabrik eller på en anden Totoya-fabrik, hvor der er spidsbelastninger. Medarbejderne er trænede, så de kan gå ind i andre operationer i produktionen, og de roterer ofte langs båndet for at skifte arbejdsstillinger. Efter workshoppen går turen til Toyota-fabrikken Motomachi Plant, der producerer mærkerne Crown, Mark X og Estima.

Bilerne trækkes rundt i produktionshallen af robotter. Modeller og farver ankommer på skift til arbejdsstationerne. En blinkende lampe viser operatøren, hvilken materialedel han eller hun skal have fat i til den model, der ankommer trukket af robotten. Arbejdsstationen er idiotsikret. Hvis operatøren har problemer i sin operation, stopper han båndet og aktiverer et blinklys. I løbet af et splitsekund når en lille udrykningstjeneste frem til operatøren, problemet løses, og processen kører igen. "Jeg er ikke imponeret. Jeg er lamslået", udbryder Nicolai Eibye Andersen, der arbejder som lean professional hos Vestas, der har målsætningen om at blive vindenergiens svar på Toyota.

Han hæfter sig især ved den næsten tarvelige og simple indretning i produktionshallen; der er intet fråds at få øje på; rengøring, oprydning og grundighed gennemsyrer fabrikken. Ingen store prangende neonskilte afslører udenfor, at vi er kommet til Toyota. Næsten intet er fastboltet til gulvet, men kun afmærket med tape, hvor tingene skal stå. Produktionshallen er altså uhyre fleksibel.

Dobbelt tempo specialist hos Vestas Michael Kofod Dam er imponeret over arbejdstempoet i hallen, som han vurderer til at være det dobbelte af tempoet i en dansk produktionshal. Og han beskriver den assistance, der rykker ud med lynets hast, når problemer får båndet til at stoppe, som et fantastisk værktøj. Der går 20 sekunder, så kører processen igen.

Proceskonsulent hos Dyrup Maling Martin Hammerich Lund tror på, at dele af den japanske produktionskultur kan overføres til Danmark, hvis man lader medarbejderne på gulvet selv stå for de løbende forbedringer uden indblanding fra Kloge Åge højere oppe i organisationen. "Men vi kommer ikke uden om at indføre den belønningskultur, som er en væsentlig del af japansk Lean Production. Vi kan lære meget af japanerne, der gør et stort nummer ud af at uddele priser for de mest vellykkede forbedringer både i form af penge og af hæder. Vi skal blive bedre til at motivere vores medarbejdere til at komme med ideer og til at realisere dem", erkender Martin Hammerich Lund.

Viden i bagagen

Lean-underviser ved Amu-Fyn Jim Nøhr Jensen og direktør Lasse Ahm, Lasse Ahm Consult, tager hjem med den viden i bagagen, at løbende forbedringer ikke skal blandes med nye investeringer eller med innovative løsninger, der pålægger andre mere arbejde.

Ingeniør hos NKT Jacob Mouridsen understreger vigtigheden af, at en forbedring er målbar. Og det er den kun, hvis der er beregnet standarder for arbejdsprocesserne. Uden standarder ingen Kaizen.

Leadauditør ved Flyvevåbnet Lars Thestrup vil bruge grundpiller i lean til at forbedre planlægning af vedligeholdelsen af fly for at reducere tidsforbruget. Den danske gruppe konkluderer, at lean i Danmark har bevæget sig bort fra kernen i takt med, at  leanafdelingerne har fået flere penge mellem hænderne. Så investeres der og eksperimenteres i en grad, så resultatet af forandringerne ikke kan måles. Lean skal back to basics for at sikre en positiv udvikling i produktiviteten.

Fakta: Lean

  • Lean betyder mager, og Lean Production er udviklet i Toyota-fabrikkerne og handler om at skabe en mere effektiv produktion ved at mindske spild og ved hele tiden at forbedre arbejdsprocesserne.
  • En vigtig del i Lean er Kaizen, der er et japansk ord sammensat af kai, som betyder at ændre og zen, der betyder at forbedre. På dansk oversættes Kaizen i reglen som kontinuerlige forbedringer. 
  • Implementeringen af lean-princippet »Kaizen« centrerer sig om at holde jævnlige forbedringsmøder i produktionen omkring kaizen-tavler.
  • I Toyotas fabrikker holder medarbejderne kaizenmøderne uden for arbejdstiden.
  • Til lean hører også metoden 5S til organisering af de enkelte arbejdspladser, så der skabes orden, overblik og systematik til gavn for medarbejdertilfredshed og produktivitet. 5 S er relevant for alle medarbejdere og ledere på alle niveauer.

De 5 S’er står for:

  • Sortering, Seiri Herved forstås at udskille de nødvendige informationer, redskaber, dele og instruktioner fra de unødvendige og fjerne de sidstnævnte.
  • Simplificering, Seiton Herved forstås at ordne og identificere materialer, informationer, dele og redskaber for at gøre brugen lettere.
  • Systematisk rengøring, Seiso Herved forstås at gennemføre oprydning på arbejdspladsen. 
  • Standardisering, Seiketsu Herved forstås at gennemføre en daglig sortering, simplificering og skrubning for at holde arbejdspladsen i perfekt stand.
  • Selvdisciplin, Shitsuke Herved forstås at gøre det til en vane altid at følge de første fire S’er.
  • Nogle virksomheder føjer et sjette S til, som står for sikkerhed på arbejdspladsen.

 

Er LEAN det rigtige for dig lige nu?

Få en snak med en virksomhedsrådgiver hos CfL