Danske ledere har fået mere mod til ledelse

Lemming-effekten blandt danske ledere har taget af i forhold til før krisen. Der er færre ”hypes,” ”Buzzwords” og ”must haves” på ledelsesgangene, hvor klassisk driftsledelse så som fokus på kunder, bundlinje, ejer-krav og medarbejderudvikling for virksomhedens skyld fremfor alene for individets er blevet acceptabel ledelsessnak.

Vi håber, at denne læring vil holde ved også til de opgangstider, der ligger et sted forude.

Mængden af inspiration man kan få i netværk, der reelt bare er foredragsklubber, webinars, blogs og podcast er enorm, og mange suger det til sig. I værste fald er det ikke brugbart, men underholdende. I bedste fald giver det inspiration, men er sjældent særligt handlingsanvisende. Problemet med at efterligne andre er, at det alt for ofte sker ukritisk. At man betages af bestemte ledelsesfilosofier uden at forstå den sammenhæng, de blev implementeret i. Som Freek Vermulen, der var keynote på vores seneste topledermiddag spurgte: ”Var det six sigma, der sikrede General Electric succes?” Hvordan kan vi vide, at det netop var den indsats, der bar frugt? Har indlægsholderen reflekteret længe nok til at kende de negative effekter af indsatsen? For alle indsatser har både positive og negative effekter. F.eks. giver procesoptimering en positiv effekt af, at bliver mere effektiv, men over længere tid en negativ effekt med at drive innovationskraft ud af den enkelte. Ved at kopiere hinanden har modeluner på ledelsesgangen været medvirkende årsag til, at mange virksomheder er blevet uproduktive set i forhold til at skabe værdi til sine interessenter.  

Modelunerne florerede i opgangstider, da det meste gik godt, og mulighederne var uendelige. Årsagen var sandsynligvis ledelsesmæssig tryghed, idet det eneste, der er værre end at tage fejl, er at være den eneste, der tager fejl. Dermed er den sikreste vej at gøre som alle andre. Nedgangstiderne har givet et legalt argument for at stå over, med kunder eller økonomi som argument. Og det er en ledelsesmæssig styrke.   

Selvfølgelig skal vi lære af hinanden. Men for at det skal give værdi, skal vi forstå at transformere det, vi lærer, til vores egen kontekst. Det kræver mod til ledelse. Mod til at gøre det bedste i egen virksomheds situation, uagtet hvad andre gør.

Af vores seneste Indikator fremgår det, at 60 procent har defineret et ledelsesgrundlag. 50 procent måler på ledelseskvalitet. Begge dele er gode fundamenter for at forstå, hvad der er behov for i egen kontekst lige nu.  

Når det kommer til at forbedre ledelseskvalitet, er de foretrukne redskaber for fremsynede danske ledere netværk med ledere fra andre virksomheder og sparring med andre ledere. Det fremgår af en aktuel CfL-Indikator. Det giver mening. De fleste ledere ved mere om ledelse, end de gør. Evnen til at bringe det i spil opnås ikke ved at fylde mere ledelsesviden på, men ved at lade sig inspirere af andre ledere på en reflekteret måde.

Flere og flere virksomheder tager en organisatorisk beslutning om at bruge netværk til at øge ledelseskvalitet. Dermed bliver valg af netværk og kvaliteten af dets facilitering noget virksomheden forholder sig til, men den enkelte leder får glæde af.   

Vi er fortrøstningsfulde, når det kommer til kvaliteten af dansk ledelse og håber, at ledere vil bevare modet til at lede.