Det er let at effektivisere, men svært at skabe holdbar forandring

De fleste ledere ved godt, hvilke forandringer de ønsker at se. Det synes blot alt for vanskeligt at skabe den. Mange af de forandringer, der laves i dansk erhvervsliv, fejler eller holder kun så længe, de har ledelsens bevågenhed. Det skyldes, at holdbar forandring kræver, at alle i organisationen agerer og tænker på en anden måde.

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, direktionen, CfL

De fleste ledere ved godt, hvilke forandringer de ønsker at se. Det synes blot alt for vanskeligt at skabe den. Mange af de forandringer, der laves i dansk erhvervsliv, fejler eller holder kun så længe, de har ledelsens bevågenhed. Det skyldes, at holdbar forandring kræver, at alle i organisationen agerer og tænker på en anden måde.

Begynder med lederen Holdbare forandringer begynder med lederens måde at tænke på. Lederen skal finde de rette personer i organisationen til at være med til at ændre holdningerne. Det er typisk nogle helt andre, end dem, lederen normalt ser. Toplederen får typisk lettest øje på dem, der synes meget modtagelige over for forandring, mens personalelederen typisk ser de meget skeptiske. Men i disse to grupper er sjældent de personer, som andre vil følge. Ved i stedet at fokusere på dem, der er bedst forankrede, kan ledelsen på bemærkelsesværdig kort tid forandre en hel organisation. Det kræver træning at kunne få øje på dem. Men hvis lederen mestrer det, er han godt hjulpet. 

Osteklokker ”Sidst, jeg kom tæt på topledelsen, blev jeg udsat for ironi.” Sådan sagde en medarbejder som forklaring på, hvorfor han ikke var tydelig om sine forandringsidéer. Bare én oplevelse af denne type kan være fatal og vil betyde, at selv de bedst orkestrerede forandringer aldrig bliver til andet end overfladisk snak. Uanset hvor godt det kommunikeres, vil disse oplevelser fungere som filter for, hvordan forandringen opfattes. Og det spreder sig hurtigt. Det fungerer som en slags osteklokke, der gør, at problemet (osten) er synligt for alle, men lugten er ikke generende. Osteklokker er ofte vanskelige for en ledelse at få øje på, men de skal ud i lyset og håndteres. Ellers vil barriererne for forandring aldrig blive nedbrudt.

Det handler om en løbende daglig påvirkning, som integreres med dagligdagens og driftens opgaver. Vores erfaring er, at det ofte kan gennemføres ved at supplere ledermøderne med to til fire ekstra timer over to til tre måneder suppleret med blot et par halvdags workshops i medarbejdergruppen.

Forandring skal være konkret Alt for mange forandringsprojekter er slået stort op. Netop som projekter. Man søger den bedste struktur, proces eller form til at gør noget anderledes. Man vil finde den gyldne løsning. En metode eller et koncept som er mere genialt end konkurrenternes. Men det betyder også, at man venter på noget. Man venter på, at projektet er afsluttet. Og mens man venter, er der ingen grund til at forandre sig.

Holdbar forandring tager afsæt i, hvad der rent faktisk gøres i dag. Ofte er den viden så forankret i den enkelte medarbejder, at det virker banalt at forklare det til andre, men det er netop i denne videndeling, at det store kvantespring ligger. Når en måde at gøre tingene på først er gjort fælles og genkendelig, kan den forbedres. I de fleste af vores holdningsmobiliseringsprojekter er det en overraskelse for den enkelte, for ledelsen og for os, hvor sporadiske og individuelle selv kritiske processer ofte er.

Gør man sig den ulejlighed at gøre forandringen konkret, er det ofte helt enkle ting, der skal justeres for skabe en ny holdning. I et af de tilfælde, vi har oplevet, var det tilstrækkeligt med adgang til nogle informationer ‒ som IT afdelingen ikke havde forestillet sig, at andre end ledelsen skulle have ‒ til, at medarbejderne selv kunne handle i god tid på kundeprojekters rentabilitet. I et andet tilfælde var en liste med få spørgsmål nok til, at problemsager blev taget i opløbet i en kommunal institution. 

Det handler om at mobilisere holdning, og det kræver fuld fokus fra hele ledelsen. Ofte i overraskende kort tid.