Få det maksimale ud af din ledelsestid

En virksomheds vision og strategi definerer, hvor virksomheden skal hen og ad hvilken vej. Men hvordan får du som leder organisationen til faktisk at bevæge sig i den ønskede retning? Løsningen er at optimere dine styringssystemer. På den måde skaber du et højt ’Return on Management’ og får det maksimale ud af din ledelsestid.

Hvad er din største succes som leder? Og hvorfor blev det så stor en succes? Det første spørgsmål findes der lige så mange svar på, som der findes ledere. Det andet spørgsmål, derimod, har ofte kun ét enkelt: ’Fordi jeg gav opgaven min fulde opmærksomhed’. Svaret indfanger et af den moderne leders største dilemmaer: Hvor skal jeg fokusere min opmærksomhed? Som leder står man over for et utal af muligheder hver eneste dag, men det er umuligt at fange alle de rigtige og forvandle dem til succeser. Ikke af mangel på kompetence, men af mangel på tid – for som alle ­andre har ledere kun 24 timer at gøre godt med i døgnet. Det betyder, at deres opmærksomhed er en knap ressource, som skal bruges meget bevidst.

De gode intentioner drukner

Enhver leder gør selvfølgelig sit bedste for at bruge sin tid rigtigt. Så hvad er egentlig problemet, fristes man til at spørge. ”Problemet er, at de gode hensigter ofte drukner i det hav af muligheder, moderne ledere skal navigere i. Antallet alene gør det svært at vide, hvilke muligheder der er de rigtige at gå efter,” fortæller Christina Nüssler, der er videncenterchef i CfL.

Brandslukning og strategisk selvsving

Ofte går en stor del af lederens arbejdsdag med at slukke alverdens små og store brande, og det fjerner fokus fra det strategiske arbejde. Samtidig har projekter en tendens til at blive for langstrakte og gå i selvsving, hvis ikke ledelsen er uhyre opmærksom på at sikre en stram styring. ”Konsekvensen er, at strategiarbejdet i mange virksomheder bare er noget, der er der, men som reelt ikke optager hverken lederne eller medarbejderne synderligt. Det koster en masse spildt ledelsesenergi,” konstaterer Christina Nüssler.

Fokusér på dine styringssystemer

Konklusionen er klar: Ledere har brug for hjælp til at fokusere deres opmærksomhed – og løsningen ligger lige for i form af et mere bevidst arbejde med de styringssystemer, der allerede eksisterer i organisationen. Alle organisationer har kerneværdier og kultur, alle har foretaget nogle fravalg, alle har budgetter og HR-planer, og alle har metoder til udfordring af strategien. Forskellen på de dygtige og de heldige er, hvor bevidst man arbejder med sine systemer, og om man har formået at få dem til at harmonere med hinanden.

– og få dem til at spille sammen

Et rapporteringssystem, der regulerer den mindste detalje, matcher dårligt med en kultur, der kalder på fleksibilitet og beredskab. Tilsvarende giver det ikke den store mening at have en kultur med fokus på corporate social responsibility, hvis man ikke har defineret nogle klare fravalg i forhold til fx børnearbejde, sundhed hos underleverandører og energianvendelse. Når man skal i gang med at geare sin organisation til at gå i en bestemt retning, er første skridt derfor at afklare, hvilke mekanismer man har i dag, og om de modarbejder hinanden. Derefter beslutter man, hvordan man skal arbejde med mekanismerne fremover, så de kommer til at spille bedre sammen.

Et enkelt træk kan gøre underværker Nogle gange kan det give organisationen uanet energi at holde op med noget, fx fjerne et af de rapporteringssystemer, som ingen alligevel bruger. Andre gange kan det at definere nogle klare spilleregler – og dermed tydeliggøre virksomhedens fravalg – skærpe bevidstheden i organisationen tilstrækkeligt til, at den begynder at bevæge sig i den ønskede retning. Relativt enkle træk kan altså være nok til at skabe en stor forandring.

Return On Management

Har man formået at rydde op i de mekanismer, der modarbejdede strategien, og har man sikret, at mekanismerne understøtter hinanden, vil man samtidig have fået organisationen til at arbejde med sig – ikke mod sig. Sagt med amerikanske ledelsestermer har man fået styr på sin ’management’, dvs. alt det, der går på strukturer og organisering, og det er fundamentet for at få mere tid til ledelse og bedre effekt af ledelse. Ifølge Harvardprofessor Robert Simons er kunsten at fokusere på ’Return on Management’ (ROM), ligesom den finansielle verden forfølger sit mantra om ’Return on Investment’. Sat på formel kan ROM udtrykkes som forholdet mellem strategifremmende handlinger og ledelsens opmærksomhed. Jo mere strategi-fremmende handling man får for sin opmærksomhed, des højere er ens ROM.

Få overskud til ’leadership’

Et højt ROM frigiver overskud og energi til at arbejde med ’leadership’, der kan oversættes til ledelsesadfærd. Godt management er kort sagt en forudsætning for godt leadership. I forlængelse heraf er målet ikke at fjerne fokus fra ’management’ for til gengæld at hellige sig ’leadership’, som nogle fejlagtigt tror. Det er et spørgsmål om både/og – ikke enten/eller.

Gearingsmodellen som hjælpeværktøj

Når CfL arbejder med strategiimplementering, tager vi altid udgangspunkt i vores såkaldte Gearingsmodel. Modellen er inspireret af Harvardprofessoren Robert Simons’ forskning og kan ses som en paraply for de gængse modeller for strategiimplementering.

4 håndtag, der kan geare din organisation Gearingsmodellens afsæt er, at eksekvering af en strategi forudsætter, at den kommer til udtryk flere steder – i virksomhedens kerneværdier, i defineringen af de uønskede risici, i konkrete handlingsplaner og resultatmål og i afklaring af de strategiske usikkerheder. Som leder skal du skabe klarhed over hver af de fire områder og der- efter stille skarpt på de systemer, som kontrollerer og styrer de forskellige områder. Det er nemlig ved at justere på de systemer – eller ’håndtag’, som vi kalder dem – at du konkret kan geare din organisation til at gå i en bestemt retning.

Individuelle indstillinger

”Alle fire gearingshåndtag findes i en hvilken som helst virksomhed – uden undtagelse. Men de skal indstilles helt individuelt fra organisation til organisation. Jo mere præcist de er indstillet, jo større ROM og jo mere tid til ’leader­ship’ får den enkelte leder,” forklarer Christina Nüssler.

Hvornår skal jeg skrue på hvad?

Hvornår du skal skrue på hvilke håndtag og hvor meget, afhænger helt af din virk-somheds specifikke situation. Men et par eksempler kan tjene som illustration: Hvis du har brug for en meget høj grad af selvledelse, kræver det meget arbejde med kerneværdierne og visionen, en klar definering af de strategiske fravalg, og at du skruer ned for de såkaldte diagnostiske systemer, så du kun får lige præcis nok informationer til at vide, at forretningens drift er under kontrol. Omvendt skal du skrue op for de diagnostiske systemer, hvis du har brug for høj effektivitet. Måske skal du skrue så meget op, så selv arbejdsprocesserne beskrives til mindste detalje.

You get what you inspect – not what you expect

Som leder er den vigtigste huskeregel for de diagnostiske systemer, at de skal understøtte dig og være så godt indstillet, at du kun skal reagere, hvis de røde lamper begynder at blinke i et af systemerne. Men samtidig skal de sikre, at alle de ting, der er i kontrol, bliver ved med at være det. ’You get what you inspect – not what you expect’.