Fusionerede chefer tog en timeout for at finde den fælles forståelse

Projektorganisering i Erhvervsstyrelsen blev en positiv udfordring for de sammenbragte chefer, og en arbejdsgruppe fik med succes defineret og skabt forståelse for de fælles spilleregler.

Cheferne i Erhvervsstyrelsen mødtes i 2012 hos CfL for at deltage i et forløb om ”Holdningsmobilisering i styrelser”. Da den planlagte projektorganisering i styrelsen for alvor kom til debat, afslørede den, at den sammenbragte ledelse på knap 30 personer havde forskellige opfattelser og forventninger på området. Nogle var også usikre på, hvad projektorganiseringen indebar for dem i deres ledelse. Derfor blev det grønne timeout-kort spillet og en arbejdsgruppe nedsat, fortæller kontorchef Brian Adrian Wessel fra styrelsens afdeling for Erhvervsvilkår og Regulering.

Behov for fælles fodslaw

”Ikke alle var lige begejstrede. Nogle havde arbejdet med projektorganisering, og andre havde ikke. De, der havde, havde arbejdet meget forskelligt med det. Derfor var chefgruppens medlemmer mange forskellige steder på dette punkt, og den første workshop og de efterfølgende kom ikke så meget til at handle om, hvordan vi får mobiliseret holdninger og opbakning ud i hele organisationen, men meget mere om, hvordan vi får skabt et fælles fodslaw i chefgruppen,” siger Brian Adrian Wessel.

Tre styrelser i én

Erhvervsstyrelsen med i alt 600 ansatte er skabt gennem en fusion af Erhvervs- og Selskabsstyrelsen med Erhvervs- og Byggestyrelsen samt med teledelen af IT- og Telestyrelsen. Den nye styrelse var inden workshoppen hos CfL godt i gang med fusionsarbejdet og en fælles personalepolitik samt en ny strategi, og nu skulle arbejdet med en ny fælles projektorganisering ud over rampen, som kontorchefen udtrykker det.

”Målet med projektorganiseringen var og er, at vi udvikler os til at kunne arbejde på tværs af den meget store styrelse, vi er blevet. Projektorganiseringen skal gøre det muligt at arbejde på tværs med i første omgang i alt 16 større udviklingsprojekter,” siger han.

Arbejdsgruppen

Den fælles erkendelse af forskellene i opfattelsen på området førte derfor til nedsættelsen af arbejdsgruppen med deltagelse af omkring en tredjedel af cheferne, deriblandt Brian Adrian Wessel.

“Vi arbejdede helt ned i detaljen for at komme hele vejen omkring, hvad det vil sige at have en projektorganisation, hvilke faldgruber der er, og hvordan vi sikrer, at vi ikke falder i. Det var en god proces, men det blev den kun, fordi vi erkendte, at vi i chefgruppen var nødt til at opnå en fælles forståelse af tingene og tænke over egen praksis, før vi kunne gå videre med hele organisationen.”

Engagement og sikkerhed

“Vigtigt for vores arbejde var også, hvordan vi sikrer det rette engagement i arbejdet med projektorganisationen, så hver enkelt tager ejerskabet for de nye udfordringer. Det gælder både chefer og medarbejdere. Vi ville også gerne sikre, at der bliver afleveret de nødvendige ressourcer på tværs, og at de rigtige personer bliver inddraget, så der bliver bakket op om projekterne,” siger han.

Derefter blev der lavet et oplæg, som den samlede chefgruppe blev enige om at følge. Der blev også aftalt procedurer for, hvordan fremtidige uenigheder og udfordringer bliver identificeret og taget hånd om på et tidligt tidspunkt.

Berigende møde

Brian Adrian Wessel beskriver mødet med kolleger fra andre styrelser hos CfL som meget berigende. Det samme gælder den proces, som deltagerne fra hans egen styrelse har været igennem.

“Noget af det mest fantastiske ved en sådan fusion er, at man lærer, at der er så mange måder at gøre tingene på, selv om det er de samme udfordringer, vi står med. Det har været enormt berigende for chefgruppen. Det er rigtig nyttigt, at man ikke bare lukker sig om sig selv og tror, at der kun er én måde at gøre tingene på. Og endelig er det en fordel, at vi på denne måde lærer hinanden at kende. Før det sker, bliver vi ikke en samlet enhed,” slutter kontorchef Brian Adrian Wessel.