God ledelse er ikke på vej ind i en ny tid

Ligesom danske ledere primo 2008 drøftede, om der var udsigt til recession eller ej, drøfter vi nu, om der er udsigt til opsving.

Meningerne er mange, og det samme er de data, der kan pege i den ene og den anden retning. Lige nu tyder alt på et svagt opsving, omend sandsynligvis et jobløst opsving.

I vores netværk er der forskellige oplevelser af, hvordan det, der begyndte som en global finanskrise sorte september 2008, vil udvikle sig i 2010 og 2011. Er der tale om den klassiske ”U” form som konjunkturforløb, ser vi ind i en konjunktur formet som ”W” eller et ”L”, hvor vi må vænne os til et permanent lavere niveau.

Økonomisk grundlære

Igennem et par årtier har forbrugere og til dels også erhvervsliv tillagt sig forbrugsvaner, som i mindre grad er baseret på opsparing og i højere grad på lånte midler. Der er ingen tvivl om, at dette mønster kombineret med den finansielle sektors manglende lyst og mulighed for at levere netop dette i sig selv skaber en likviditetsklemme, som kun de stærkeste virksomheder, med evner udi de klassiske økonomiske ledelsesdyder, kan overleve.

Er disse kompetencer ikke til stede, skal de tilvejebringes, men virkeligheden i de fleste virksomheder er faktisk, at kompetencerne typisk er til stede. For rigtig mange handler det "blot" om at give det ledelsesmæssig plads og bevågenhed.

Da Ram Charan, den anerkendte indiske ledelseskonsulent, gæstede Danmark i 2009, udfordrede han ledere – også de danske – for deres manglende evne til at læse og forstå en balance. Han antydede, at vi fokuserer for meget på resultatopgørelsen og for lidt på balance og likviditet. I en CfL Indikator fra medio 2009 om lederes kompetencer til at håndtere modsatrettede krav, lå en disciplin som risikostyring lavt på spørgsmålet om, hvilke færdigheder der er vigtige nu og i fremtiden. Udfordringen er derfor måske ikke så meget de konkrete færdigheder, som det er ledelsens manglende erkendelse af betydningen eller lyst og engagement til at fokusere på det.

Strategi er vigtigere end nogensinde

Selvfølgelig er det relevant som leder at følge de mange informationer af afgørende betydning for krisens udvikling, men ingen virksomhed bør basere sin strategi på det.

Forudsigelser hører ikke til på ledelsesgangen. Agilitet, fleksibilitet eller med andre ord strategisk beredskab er derimod helt afgørende. Virksomheden skal være i stand til at agere under skiftende markedsvilkår, og ledelsen skal kunne være tydelig i sine valg og sin kommunikation.

Det kræver, at virksomheden finder ind til sin mission og sit "purpose" og har modet til at være konsekvent i forhold til det. Også hvis det kræver ubehagelige beslutninger. Det handler om mod til fravalg og fokus på at skabe en strategi og en kultur, der kan skifte retning uden at kompromittere sit purpose. Vel at mærke samtidig med, at den tjener penge eller opfylder de nøgleresultater, der er sat op for den.

Danske ledere er dygtige

God ledelse har ikke forandret sig, selv om vi har været igennem en krise, mere dyb og omfattende end nogen af os tidligere har prøvet. Det er som før en opgave om at aligne sine indsatser til at skabe resultater.

Mens krisen har accentueret behovet for finansiel styrke og strategisk beredskab, har den også understreget, hvor katastrofalt dårlig ledelse kan være. Det har bidraget positivt til at cementere, at god ledelse er virksomhedsspecifik og at indsatser, værktøjer, metoder skal anvendes i en sammenhæng for at have effekt. Vi kalder det helhedsorienteret ledelse, og vi oplever, at det har givet mange ledere mere mod på opgaven.

De hurtige og lette svar på god ledelse er for alvor pakket sammen og erstattet af en bevidsthed om, at tænke helhedsorienteret.

Husk medarbejderne

Der skabes ingen resultater uden engagement fra medarbejderne. Et engagement, som mange ledere oplever, at de har svært ved at mobilisere. På alle ledelsesniveauer er det afgørende at kunne skabe tillid, og den skabes kun via tydelig kommunikation og ved at sætte handling bag ordene. Men også indsigt i den enkelte medarbejders behov og drivkraft skal en personaleleder have tid til at give ledelsesopmærksomhed. Det er en balancegang, og måske er det derfor, vi nu to gange har haft netop dette tema på vores videncafeer - de fast tilbagevendende morgenmøder, hvor ledere drøfter med hinanden, det de for tiden er optaget af.

Eksekvering sker via mellemledelsen

Derfor er risikoen ved at undlade at arbejde med ledelsesudvikling meget stor. Det er mellemlederne, der sætter normen for godt medarbejdersskab, og det er mellemlederne, der definerer medarbejdernes billede af ledelsen. Det er et løbende fokus, at sikre stærke relationer lederne imellem og at sikre ejerskab for organisationens strategiske retning, værdierne og purpose.