Kulturen i shippingfirma på rette kurs igen

Intet er så slemt, at det ikke er godt for noget. Hos Blue Water Shipping A/S i Esbjerg har krisen tvunget ledelsen til at rebe sejlene, og det har igen givet tid og plads til den oprindelige virksomhedskultur og de klassiske dyder.

Det gik stærkt og sikkert også alt for hurtigt fremad for mange brancher, inden finanskrisen satte ind i 2008. Med fantasivækstrater inden for nogle sektorer blev alle sejl sat hos blandt andre Blue Water Shipping i Esbjerg for at imødekomme importørernes og eksportvirksomhedernes behov for transport ind og ud af Danmark.

Det kan være helt surrealistisk for direktør Carsten Eskildsen i Blue Water Shipping at tænke på de seneste års vækstrater. Han har over 30 år at sammenligne med, idet han har været i branchen hele sin profesionelle karriere. Han kom til Blue Water Shipping som 17-årig i 1976. I dag er han 50 og har været direktør i firmaet siden 1996.

Ekstrem opgangstid

”Vi havde de seneste år ekspanderet voldsomt. Vi udvidede med mange nye aktiviteter og kontorer i udlandet, og ikke mindst ansatte vi mere personale. Vi havde gang i rigtig mange investeringer, som endnu ikke var nået at blive lønsomme. Man kan sige, at vi havde blæst til angreb og var gearet til fortsat vækst.” ”Der var ikke kun tale om en ekstrem opgangstid med vækstrater på 10-20 procent på nogle områder mod normalt 2-3 procent om året. Det var også en meget stresset periode med knaphed på stort set alle ressourcer. Det var en stor udfordring at skaffe tilstrækkeligt med hænder. Samtidig var der et stort gennemtræk, fordi alle virksomheder var i offensiven for at skaffe tilstrækkeligt med personale. I den situation var den helt store udfordring at fastholde den gamle kultur og de gamle dyder, som har været vores siden starten i 1972: Service, kvalitet og sammenhold.”

Stressede kulturbærere

Et helt år efter de nye økonomiske realiteter er blevet dagligdag kan Carsten Eskildsen godt se, hvad den ekstreme vækst også fik af betydning for firmaet. ”Hele kulturen er bygget op omkring vores vigtigste ressource nemlig personalet i organisationen. Og det har altid været vores mål at gøre en forskel, at være bedre end de andre. Men det tager tid for alle nye at finde fodslaw i vores kultur. De kulturbærende medarbejdere i organisationen blev også stressede og havde svært ved at følge med. Nyt personale fik måske ikke den modtagelse og uddannelse, de skulle, og nogle havde måske ikke den profil, vi ønskede. Det var en utrolig vanskelig proces, og det kostede nok på kvaliteten,” erkender han. Carsten Eskildsen er af den opfattelse, at den kraftige vækst medførte for mange kompromisser for at få tingene til at hænge sammen, og han er sikker på, at hans branche ikke stod alene med det problem.

Fra svaghedstegn til kollaps

”I 2008 begyndte vi at spore nogle svaghedstegn allerede i foråret, men efter vores egen bedømmelse ville aktiviteterne begynde at stige igen efter sommerferien. Det skete ikke rigtig. Oktober 2008 kom ud med et rimeligt aktivitetsniveau, men november, der traditionelt er vores travleste måned, faldt fuldstændig sammen, og december udviklede sig nærmest katastrofalt. Det var meget brat, og vi blev ikke kun tvunget til at bremse op. Vi måtte nærmest slå bak for at få kontrol med situationen,” fortæller Carsten Eskildsen.

For shippingdirektøren er det helt normalt, at firmaet udvikler sig sammen med kunderne. De så at sige stiger og falder med kunderne, og selv om han ikke anede, hvad der var i vente, så begyndte han og Blue Water Shipping allerede tidligt i 2008 at se på nogle tilpasninger af organisationen og aktiviteterne. ”I dag er vi glade for, at vi kom tidligt i gang. Vi begyndte at arbejde med nogle nye planer for, hvordan vi skulle klare en eventuel nedgang i aktiviteterne. Vi lavede planer, der både omfattede afskedigelser, og hvordan vi skulle drive forretningen anderledes med et lavere aktivitetsniveau. Men det er et reelt dilemma, at man ikke bare kan trække sine investeringer tilbage og ændre strategi fra den ene dag til den anden.” ”Vi vidste heller ikke så sent som i oktober måned, hvad det var for et niveau, vi skulle forvente. Men det så ud til, at i løbet af første halvår 2009 ville situationen have stabiliseret sig – omend på et markant lavt niveau. Men det var jo rent gætteri.”

Ledelse i medgang og modgang

Carsten Eskildsen mener naturligt nok, at det er sjovest at lede, når det går fremad, men han mener ikke, at modgang gør den store forskel ledelsesmæssigt. ”Ledelse handler blandt om at holde folk godt informeret om, hvad der sker og være ærlig om firmaets tilstand. Den største forskel er måske, at ledelse i opgangstider har fokus på de mere langsigtede målsætninger. Når krisen sætter ind, bliver vi på mange fronter nødt til at tænke og handle utroligt kortsigtet. Kunsten er så alligevel at have det langsigtede for øje og styre gennem krisen, at fastholde de strategiske overvejelser, men også at justere på strategien fremadrettet.” ”Alle normale styringsredskaber går fløjten, fordi budgetterne - der var lagt, og som vi troede på for seks eller otte måneder siden - blev skudt helt ned. Derfor har vi måttet revurdere og hele tiden holde et skarpt øje med, om vi så følger de nye månedsplaner. Sammenligninger med 2007 og 2008 kan ikke bruges til ret meget mere. Det er vigtigere at holde fokus på, hvorvidt vi forbedrer os i forhold til foregående måneder eller kvartaler,” fortæller Carsten Eskildsen.

Hård kost med næring

Han understreger igen, at det var et held, at firmaet begyndte tilpasningerne tidligt i 2008 med ansættelsesstop, naturlig afgang og afskedigelser, og hans konklusion lyder: ”Det har været hård kost, men vi er rykket lidt tættere sammen i bussen og tilpasningerne og nedskæringerne i organisationen har gjort det lettere at finde tilbage til rødderne og de gamle dyder, og det er meget positivt,” slutter direktør Carsten Eskildsen.