Ledelsesudvikling – for virksomhedens skyld

Alt for ofte bruges ledelsesudvikling som en anerkendelse af en dygtig leder og som en måde at fastholde ham eller hende på.

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, Direktionen, CfL

Men de fleste topledere og HR-ansvarlige ved godt, at en dyr uddannelse stiller krav om fornyede udfordringer, og alt for ofte søges disse et andet sted end hos den, der har betalt uddannelsen. Ansvarlige topledelser eller HR-ansvarlige bør sikre, at ledelsesudvikling sker både for virksomhedens og for individets skyld. Med virksomhed mener vi både offentlige og private organisationer.

I CfL har vi til opgave at påvirke ledelsesdagsordenen, så den giver inspiration til at bringe ledere videre. Vi gør det i vores forretning – dvs. når vi samarbejder med en organisation om dens udvikling, når vi har ledere på vores kurser og programmer, og når vi lader dem inspirere hinanden i netværk. Og vi sikrer, at de temaer, vi arbejder med, altid er topaktuelle blandt andet ved, at vi løbende laver Indikatorer, hvor vi beder de fremsynede ledere, vi omgiver os med, forholde sig til aktuelle temaer. Deres svar giver anledning til ny debat på vores Klubhusmøder, som tjener til inspiration for alle, der deltager.

Det slående i den aktuelle debat er, at meget tyder på, at vi gemmer for meget udvikling i projekter og for lidt i den daglige ledelse.

Projekter kan hæmme udvikling

Det siges, at ”udvikling lever i projekter”, men ad et par omgange har vi nu oplevet, at det modsatte også kan være tilfældet. Vi har i to Indikatorer – dels om innovation og senest Indikatoren om ledelse af effektive processer – konstateret, at lederne kender de redskaber og strukturer, der skal til, men ikke evner at få integreret udvikling og forbedring i den dagligdag, som kunderne betaler for. Dermed bliver en for projektorienteret tænkning faktisk hæmmende for udvikling. Der er situationer, hvor projektet bliver et komfortabelt sted, hvor gode intentioner bliver bragt ind i en struktureret udvikling, men måske er for ufærdigt i forhold til, hvad der skal til for at kunne få status som et reelt projekt. Hvor mange ledere kender ikke til projekter, som får deres eget liv, og hvis oprindelige afsæt ingen længere husker? Projekter er vigtige, men de erstatter ikke udvikling i det daglige.

Daglig ledelse kan fremme udviklingen

En dygtig leder blandt mange middelmådige gavner ikke den organisation, han eller hun er en del af. For at understøtte et fælles formål skal ledergruppen stå stærkt – og samlet. Og dette er en større udfordring, end de fleste har lyst til at se i øjnene.

De fleste ledergrupper repræsenterer forskellige dele eller funktioner af en organisation og er typisk – så snart de forlader et ledermøde – i spidsen for deres eget domæne. Måske er det årsagen til, at så mange ledelsesmøder er trivielle, rituelle og ofte får karakter af et skue, hvor det ikke er helt klart for alle, om de deltager i drøftelsen for at give inspiration, tage ansvar eller er gidsel i en forudtaget beslutning.

Andre ledelser er så sammentømrede, at de glemmer at stille de mest basale udfordrende spørgsmål til de procedurer, de ”plejer” at følge.

Fremsynede topledere har erkendt, at forskellighed skaber udvikling, og mange er kommet forbi det klassiske punkt, hvor de kun ønsker at rekruttere kloner af sig selv. Men selv en ny spiller i en ledergruppe kan ikke gøre den store forskel. Der skal ikke mange studier i polarisering til, før det står klart, at nye øjne kun skaber et endnu stærkere ”vi plejer”.

Så uanset om man står i spidsen for en velfungerende eller en ikke velfungerende ledergruppe, skal der udvikling til. Hele tiden! I opgang og i nedgang. Med forskellige prismer skal hverdagens driftsopgaver belyses for at sikre, at der er en udvikling og en sammenhængskraft, som en ledergruppe ikke i sin natur kalder på.

Sporadisk ledelsesudvikling – en leder ad gangen, eller forskelligt fra leder til leder – skaber muligvis personlige tilfredsstillelser, men sjældent reel virksomhedsudvikling i form af sammenhængskraft.

En stærk virksomhed er kendetegnet ved, at den altid arbejder med sit ledelsesberedskab. Dvs. sikrer en stærk ledelsesgruppe uden blinde vinkler – på alle niveauer. Derfor er ledelsesudvikling noget, der går meget længere end det enkelte individ.

Det er en yndet pauseaktivitet for medarbejdere at studere dynamikken i ledelsesgruppen, og de spejlinger man kan hente der, siger mere end oceaner af konsulentanalyser. Giv dog noget tilbage, der er inspirerende, energifyldt og fremadrettet!

Det er ledergruppen, der skal sikre, at virksomheden er både produktiv og udviklende. Fra CfLs side vil vi arbejde på at tilbyde ydelser, der understøtter dette. Vores ydelser udvikles hele tiden af de tendenser, vi ser i vores dialog med fremsynede ledere.