Ledere effektiviserer ansvaret ud af deres medarbejdere

De senere år har tvunget ledelser til at se mere kritisk på, hvad der skaber bundlinje, og hvad der giver bedre rentabilitet.

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, Direktionen, CfL

Mange steder har det skabt en sundere sammenhæng mellem det, kunderne værdsætter, det ejerne ønsker og det, der er formålet med virksomheden. Og heri ligger en meningsskabelse, som er motiverende for de fleste medarbejdere. Det er lettere og mere indlysende at sætte ord på, hvorfor organisationen gør, som den gør. Opgangsårenes overflødighedshorn af indsatser, uden tydelig adresse til virksomhedens interessenter, er mindsket. I hvert fald i talen.

Flere organisationer, måske særligt markant i den offentlige sektor, har taget driftsledelse til sig for at blive mere effektive. Under forskellige tilgange har de fundet ind til kernen af den forretningsmodel, der skaber værdi. Den interne værdikæde. De er blevet mere afklarede med, hvad der er det ønskede output, hvilke input der skal til og igennem hvilke processer, det skal ske. Over to tredjedele har ifølge vores seneste Indikator klart defineret, hvad der skaber topperformance, og langt hovedparten måler på det. Og måling er vigtig. Måling er klarhed. Måling er viden. Ved at måle og følge op på det, får man klarhed over, hvad det er, der skaber resultater, og dermed på hvilket grundlag man kan blive bedre.

Men måling er mange ting. Måling påvirker adfærd, og det er afgørende for medarbejdernes motivation, om man måler på output, proces eller input. Det afhænger af virksomhedens konkrete forretningsmodel, hvad der er input, og hvad der er output, men nogle typiske eksempler på outputmål kan være økonomisk resultat eller kundetilfredshed. Procesmål kan være liggetid og bearbejdningsmetoder, og inputmål kan være en bestemt mængde materiale eller disponering af tiden. 

Både input- og procesmål handler om, hvordan man gør sit job. Outputmål handler om, hvilke resultater man skaber. I perioder, hvor det er vigtigt at blive mere effektiv, giver det god mening og hurtige resultater at optimere, hvordan den enkelte gør sit job. Men de færreste bliver over længere tid motiveret af at få dette dikteret. Over tid vil det drive virkelysten ud. Således møder vi stadig flere ledere, der er frustrerede over manglende iderigdom og engagement i forhold til at nå de vigtigste mål, som alle jo ellers kender. Langvarigt fokus på proces og inputmål vil i sidste ende drive innovationskraften ud af medarbejderne. Det fjerner muligheden for at påvirke, hvordan den enkelte løser sine opgaver. Til sidst fjerner det dermed den enkeltes optagethed af, hvordan tingene skal gøres og dermed også, hvordan de skal forbedres. Løsningen er ikke at gøre det ene frem for det andet, men at bruge sit performance managementsystem aktivt til at understøtte den form for kultur, der er afgørende i den aktuelle situation. Det er ”management,” når det er bedst. Og det er med dygtig management, at ledere skaffer sig tid og overskud til ”leadership.”

Dygtige ledere forstår at bruge deres performance management til at understøtte den ledelse, der skaber den rette kultur. Herigennem findes balancen mellem at være effektiv og innovativ.