Nestlé skaber forandring gennem seriøs leg

Koncernens nordiske ansatte leger sig til øget performance og større samhørighed med et brætspil om daglige dilemmaer og udfordringer.

Omkring 800 funktionærer i Nestlé koncernens nordiske selskaber skal bestige fire bjerge mindst to gange i 2011 for at træne en kontinuerligt forbedret performance. Opstigningen foregår ganske vist på det mentale plan og sker ved hjælp af et brætspil med terninger, der slås, og dilemmaer som løses. Spillet indeholder fire ”bjerge”, som skal bestiges og et miniprojekt, som løses i ugerne efter.

Fire bjerge at bestige…

Spillet hedder Nordic Performance Acceleration, NPA. Det er udviklet af Nestlés nordiske chefer, forandringsagenter fra koncernens nordiske virksomheder, medarbejderne og CfL.

Bjergtoppene er Nestlé Nordens fire nye adfærdskatalysatorer, der handler om større effektivitet, ejerskab, samarbejde og kundeinddragelse:

  • Speed: Less talk – more action.
  • Ownership: Own it – Drive it.
  • Teamwork: Success when all succeed.
  • Externacity: Make the market.

Externacity er opfundet af udviklingsgruppen og er en sammentrækning af External og Tenacity og har fokus på en vedholdende og bedre relation til kunder og forbrugere.

…og en ekstra opgave

Spillet afsluttes med en ekstra opgave, en såkaldt ”Energizer”, som de deltagende team skal arbejde med i de efterfølgende uger for at få implementeret målsætningerne. Lederen af Nestlés afdeling for Nordic Training & Development, Mikala Larsen, fortæller:

”Vi har 12 forskellige ”Energizers”, og det tager ca. 12 uger at gennemføre sådant et miniprojekt. Det begynder med et møde på to timer. 14 dage senere arbejdes der videre med projektet, indtil deltagerne er færdige med det.”

”Brætspillet er sjovt og lærerigt og har været en stor succes. Her sker der primært en formidling af informationer, og der bliver skabt opmærksomhed og kendskab til udfordringerne og deres løsning. Men den egentlige forandring og ændring af adfærden sker gennem projekterne, hvor der arbejdes med at ændre gamle vaner til nye,” siger Mikala Larsen.

Besøgte alle afdelinger

Processen blev sat i gang i 2009 i forbindelse med en større organisationsændring. Nestlés selskaber i Norge, Sverige, Finland og Danmark skulle optimere indsatsen og samhørigheden gennem øget ”nordisk” samarbejde og harmonisering af strukturer og processer.

En fælles projektledelse besøgte i løbet af nogle måneder samtlige afdelinger og datterselskaber i de nordiske lande og talte med alle medarbejdere.

”Vi holdt 32 møder med næsten 150 mennesker og talte med dem om, hvilke udfordringer og dilemmaer de oplevede i dagligdagen. Vi analyserede materialet og drøftede, hvad vi skulle stille op med dilemmaerne. Nogle fandt vi en løsning på med det samme, men to tredjedele af dem har vi brugt i spillet. Derefter gennemgik vores nordiske direktører dilemmaerne og gav os deres bud på, hvad den rigtige løsning er.”

”Det var vældig interessant, fordi ikke alle havde den samme løsning på dilemmaerne, og det skabte en diskussion, som var rigtig god for processen. Vi endte med 100 dilemmaer fordelt på de fire bjerge i spillet,” fortæller Mikala Larsen.

Hooked på ideen

Undervejs i processen blev de 25 vigtigste forandringsagenter blandt medarbejderne inviteret til at være med og komme med input til, hvordan Nestlé skulle få forandringsprocessen til at virke bedst muligt.

”Brætspillet var en af ideerne fra det første møde med lederne, men der var også mange andre ideer på bordet. Der er jo mange måder, hvorpå man kan gennemføre en forandringsproces, men allerede da vi talte med medarbejderne, kunne vi høre, at de egentlig var meget hooked på ideen om et spil.”

Alle er vindere

Mikala Larsen siger om de foreløbige resultater, at forandringsprocessen gennemsyrer hele den nordiske organisation, og at alle kan være med i den.

”Samhørigheden og den kraft, der ligger i, at alle vore selskaber i Norden har et fælles udgangspunkt for løsningen af dagligdagens dilemmaer, er godt for os som organisation. Funktionærerne føler, at de er en del af en nordisk organisation, og de har opdaget, at selv om man sidder i en virksomhed i Norge, har man de samme udfordringer som dem i Finland eller i Danmark. Det har været en øjenåbner for mange, at vi er en større familie, end man umiddelbart skulle tro,” slutter Mikala Larsen.

Dilemmaer kræver ledelse

Hos CfL, der har været med i processen fra begyndelsen, siger chefrådgiver Ulrik Ramsing, at bearbejdning af dilemmaer er helt nødvendig for udvikling af god ledelse og en stærk kultur.

”Det kræver ikke meget at lede en medarbejder i de lette spørgsmål med faktuelle svar. Alle kan være med, når det handler om svaret på to plus to. Når der er flere ligeværdige muligheder, så bliver det straks mere komplekst. Når f.eks. korte og langsigtede interesser skal vejes op mod hinanden. Det er et dilemma, der kræver personlig stillingtagen og derfor ledelse.”

”En stærk ledelse er kendetegnet ved, at den løser ensartede dilemmaer på en ensartet måde. Af samme årsag er netop dilemmaer helt afgørende for at træne lederrollen. Det er netop i dilemmaerne, at lederen skal tage personlig stilling og udøve den ledelse, der ikke kan slås op i regelsæt og facitlister,” siger Ulrik Ramsing.

 

Fakta om: Mikala Larsen, Nordic Training & Development Manager, Nestlé Nordic. Uddannelser: MBA fra Monterey Institute of International Studies, Fisher Graduate School of International Business 1996-98. HD i Organizational Behavior på CBS 1998-00. Ansættelser: International Marketing Trainee hos United Bisquits 1996-98. Project Manager hos AIM Nielsen 1998-00. Fra 2000-08 forskellige konsulent- og lederstillinger i MediaCom Danmark og Mediacom Nordic Group – sidst som Nordic HR Manager. HR Business Partner hos NNE Pharmaplan 2008-09. Ansat i Nestlé Nordic november 2009 som Nordic Training & Development Manager.